Электротехнический-портал.рф

...для студентов ВУЗов электротехнических специальностей и инженеров

  • Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта
Главная Экономика и управление в современной электроэнергетике России Глава 12. Основные подсистемы энергопредприятий, обеспечивающие их жизнедеятельность 12.2. Связи электроэнергетических компании с общественностью и органами государственной власти – PR и GR

12.2. Связи электроэнергетических компании с общественностью и органами государственной власти – PR и GR

E-mail Печать PDF
(2 голоса, среднее 5.00 из 5)

12.2.1 Связи с общественностью

Перевод электроэнергетики из вертикально-интегрированной полуадминистративной структуры в рыночную, конкурентную среду диктует кардинальное изменение энергокомпаниями подхода к организации связей с общественностью и СМИ.

Связи с общественностью (public relations, PR) – это разновидность управленческой деятельности, которая состоит в определении, установлении и поддержании взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и теми группами общества, от которых зависит успех или неудача ее деятельности. Для успешного ведения PR-деятельности компания должна обеспечить эффективное взаимодействие со средствами массовой информации – ключевым источником информации для всех общественных групп.

Прежде всего отметим, что все без исключения энергокомпании, созданные в ходе структурной реформы электроэнергетики, нуждаются в выстраивании эффективной системы связей с общественностью. Реформирование электроэнергетики не изменило статуса отрасли как одной из самых социально значимых в стране. Появление частных собственников в генерирующих и сбытовых компаниях привело к тому, что часть социальной нагрузки и ответственность по обеспечению надежного и бесперебойного энергоснабжения ложится именно на них. В этих условиях только эффективный PR делает возможным информирование всех групп интересантов.

К тому же, практически, все энергокомпании, созданные в ходи реформы, являются публичными, фондовыми, привлекают кредитные ресурсы, участвуют в государственной программе модернизации отрасли. Соответственно, круг стейкхолдеров, заинтересованных в оперативном и полном получении информации об этих компаниях, достаточно широк.

Другое дело, что PR – это всегда вспомогательная, сервисная функция, которая не должна быть самоцелью. Она направлена на максимально удачное решение основных бизнес-задач компании. Учитывая, что цели и задачи компаний постреформенной структуры электроэнергетики различны, формы PR-активности, методы и масштабы также будут различаться.

Структура, штатная численность и функции зависят от целей, которая компания ставит перед PR-подразделением. При этом само наличие  выделенного PR-подразделения в каждой энергокомпании является обязательным и неоспоримым условием.

В ходе реформы энергетики созданы крупные межрегиональные энергокомпании – сетевые и генерирующие. Эти компании нуждаются в организации PR-деятельности как на федеральном, межрегиональном уровне, так и на уровне конкретных регионов присутствия. В то же время, энергосбытовые компании, перешедшие под контроль частных собственников, стали самостоятельными игроками на региональных рынках. Соответственно, их PR-деятельность, как правило, не выходит за пределы региона присутствия.

Опыт организации PR-служб в энергокомпаниях холдинга РАО "ЕЭС России" показывает, что PR–служба всегда должна быть вынесена в отдельное подразделение. Выделение ставки PR-специалиста в подразделениях другого профиля (в управлении делами, дирекции по общим вопросам, административно-хозяйственной службе) не только подчеркивает низкий статус этого вида деятельности и пренебрежение к ней со стороны руководства компании, но и делает практически невозможной организацию эффективной работы с общественностью.

Необходимо и прямое подчинение PR-подразделения первому лицу энергокомпании. Это является обычной практикой передовых российских и иностранных компаний, независимо от отраслевой принадлежности.  Эффективные коммуникации, особенно со СМИ, невозможны без оперативного доступа сотрудников PR-подразделения к информации и высшему руководству компании.

Сложная иерархическая подчиненность затрудняет прохождение «сигнала» как из внешней среды к руководству компании, так и - что еще более важно - обратную связь. Особенно наглядно это проявляется в нештатных и тем более кризисных ситуациях, которые в энергетике нередки в силу технологической сложности отрасли. «Заторможенная» реакция на кризис имеет самые негативные последствия для имиджа энергокомпании.

К тому же не стоит забывать, что, как и в других «сервисных» функциях, даже в случае существования PR-департамента с высоким статусом в компании, ответственность за PR-деятельность все-таки несет руководитель компании. Именно от первого лица зависит масштаб PR в энергокомпании, степень активности связей с общественностью.

Очевидно, как и любая другая, PR-деятельность требует определенных, иногда – значительных затрат. Для достижения поставленных целей в публичном пространстве и решении задач, возложенных на PR-департамент, необходимо выделение адекватного бюджета и контроль над его эффективным исполнением.

Главными целями PR-деятельности энергокомпаний, созданных в ходе реформы энергетики, являются формирование бренда, создание деловой репутации, имиджа социально ответственной, корпоративно-устойчивой и инвестиционно-привлекательной бизнес-структуры. При этом основными принципами достижения этих целей являются их публичность и клиентоориентированность. Важной составляющей имиджа каждой энергокомпании, независимо от ее размера,  является позиционирование в качестве активного участника экономической жизни регионов присутствия.

Энергокомпании целевой структуры через свои PR-подразделения должны обеспечивать выполнение следующих основных функций:

  • организация работы пресс-службы (все виды взаимодействия со СМИ, т.е. подготовка и распространение пресс-релизов компании, организация мероприятий с участием прессы или для прессы, интервью руководителей и т.п.);

  • репутационный менеджмент (разработка и реализация PR‑кампаний по формированию, поддержанию, коррекции имиджа энергокомпании, направленных на потребителей, партнеров и других стейкхолдеров компании);

  • мониторинг информационного пространства (анализ публикаций, подготовка продукта в виде обзора прессы для руководителей компании);

  • разработка и ведение web-сайта компании.

Помимо этого на PR-департамент могут быть возложены дополнительные функции, связанные как с внешними, так и с внутренними коммуникациями.

К первым относятся:

  • организация выпуска презентационных буклетов, брошюр, проспектов, в т.ч. брошюр годового отчета, вплоть до сувенирной продукции;

  • спичрайтинг, т.е. подготовка выступлений руководителей, в т.ч. презентационных материалов;

  • организация выпусков изданий для потребителей, партнеров компании (т.н. «клиентская газета»);

  • организация публичных мероприятий, конференций, поддержка выставочной деятельности компании.

Ко вторым относятся:

  • организация выпусков внутрикорпоративных изданий для персонала;

  • организация внутрикорпоративных мероприятий (в т.ч. праздников);

  • организация фото-видеосъемок ключевых мероприятий, в т.ч. ведение архивов и другие мероприятия.

Не останавливаясь на конкретных методах ведения PR-работы, отметим безусловную необходимость издания корпоративной газеты. Корпоративное СМИ – важнейший элемент системы укрепления внутрикорпоративных связей, что особенно важно для межрегиональных компаний. В то же время, как показывает практика, корпоративные СМИ, рассчитанные на собственный персонал, привлекают внимание других стейкхолдеров (аналитиков, журналистов, чиновников, бизнес-сообщество). В связи с этим газета является незаменимой площадкой, на которой представлена позиция компании по ключевым вопросам.

Безусловно, выполнение всех указанных выше функций невозможно силами одного-двух PR-специалистов. Для успешной организации работы штат PR-подразделения должен составлять не менее 4-5 человек. Расширение функций не обязательно означает кардинальное увеличение штата. Помимо штатных работников к выполнению ряда регулярных работ могут привлекаться подрядчики (мониторинг СМИ, выпуск корпоративных изданий, организация мероприятий). В таком случае у PR-подразделения появляется функция контроля за сроками и качеством работ, выполняемых аутсорсерами.

Деятельность PR-подразделения энергокомпании регламентируется Положением о подразделении. Как показывает практика РАО "ЕЭС России", для повышения эффективности PR-работы, в компании должны быть приняты (и выполняться!) Регламент информационного обмена между подразделениями, Регламент информационного обмена и действий в кризисной ситуации, Положение о web-сайте энергокомпании, а также другие документы, устанавливающие сроки, порядок и ответственность за оперативное предоставление информации, и ограничивающие круг лиц, имеющих право делать публичные заявление от лица компании.

12.2.2 Особенности PR-деятельности энергокомпаний различных видов бизнеса

Генерирующие компании, созданные в ходе реорганизации РАО "ЕЭС России", являются публичными. Их акции принадлежат широкому кругу юридических и физических лиц, торгуются на российских фондовых площадках, депозитарные расписки – на международных биржах. Публичный статус этих акционерных обществ требует высокого уровня транспарентности, информирования акционеров, аналитиков, инвестиционного сообщества по целому спектру вопросов – финансовых, инвестиционных и других. Прозрачность и открытость компании  обеспечивается PR-подразделением в сотрудничестве со службой по связям с акционерами и инвесторами (IR-службой). Учитывая высокую степень заинтересованности государства в успешности реформы энергетики, значимость устойчивой работы энергосистемы для  социально-экономического развития страны, одной из ключевых аудиторий для энергокомпаний являются чиновники федерального и регионального уровня.

Генерирующим компаниям оптового рынка (ОГК) рекомендуется иметь PR-подразделение в головном офисе и выделенных сотрудников (пресс-секретарей) в филиалах-электростанциях. Оптимальная численность PR-подразделения головной компании 4-6 чел, в филиалах – 1-2 чел. Освещение деятельности генерирующей компании параллельно идет на общероссийском (федеральном уровне) и в регионах присутствия. В связи с этим отличаются функции PR-подразделения головного офиса и специалистов в регионах.

Основными направлениями PR-деятельности ОГК являются:

  • информационное сопровождение реализации инвестиционной программы компании как с технической точки зрения (строительство новых энергообъектов, внедрение новых технологий), так и с финансово-экономической (рост инвестиций, эффективность расходования средства, полученных компанией в ходе IPO и т.п.);

  • информационное сопровождение результатов работы компании на либерализованном рынке электроэнергии;

  • обеспечение транспарентности финансовых и экономических показателей работы компании для инвестиционного сообщества (в пределах, ограниченных коммерческими интересами компании);

  • освещение в прессе производственных результатов, внедрение новых технологий;

  • подготовка и прохождение электростанциями осеннее-зимнего максимума нагрузки, обеспечение энергоснабжения потребителей;

  • экологическая политика компании;

  • социальная политика компании;

  • внедрение высоких стандартов управления (системы менеджмента качества);

  • формирование и продвижение брэнда, управление деловой репутацией;

  • управление информационным пространством вокруг компании в кризисных ситуациях.

PR-подразделение ОГК организуют свою работу в следующих формах:

  • разработка и реализация стратегии ОГК в области связей с общественностью;

  • централизованное взаимодействие с федеральными и зарубежными СМИ по всем вопросам деятельности компании и ее филиалов;

  • организация (участие в организации) публичных выступлений топ-менеджеров компании, проведение интервью;

  • выпуск корпоративной газеты для персонала;

  • разработка и ведение web-сайта компании;

  • взаимодействие с PR-службой компаний – основных акционеров ОГК, проведение единой информационной политики (по требованию акционеров);

  • координация деятельности PR-специалистов в филиалах, разработка стандартов информационной деятельности компании и контроль за их соблюдением;

  • мониторинг федеральных СМИ, организация его распространения среди менеджмента головного офиса и филиалов.

В свою очередь PR-специалисты в филиалах обеспечивают:

  • проведение мероприятий по продвижению бренда компании в регионе;

  • формирование и представление в PR-службу головного офиса информации по основным производственным и другим направлениям;

  • коммуникации с региональными журналистами;

  • содействие в организации информационного освещения поездок топ-менеджеров генкомпании в регион расположения филиала;

  • сбор и предоставление в PR-департамент головного офиса информации по ключевым направлениям PR-деятельности (в т.ч. материалы в корпоративные СМИ);

  • оперативное реагирование на кризисные ситуации в филиалах, регионах присутствия, координация действий с PR-департаментом головного офиса, реализация антикризисных мер в информационном пространстве по согласованию с PR-департаментом.

Организация PR-деятельности в территориальных генерирующих компаниях (ТГК) происходит на тех же принципах соподчиненности, что и в ОГК. Некоторые особенности связаны с тем, что головные офисы ОГК расположены в Москве, в то время, как ТГК (за исключением «Мосэнерго») базируются в крупных региональных центрах.

ТГК, так же как и ОГК, являются публичными компаниями. Поэтому им необходимо активно работать с инвестиционным сообществом через федеральные СМИ и участвовать в федеральных мероприятиях. Географическая удаленность от столицы порождает определенные сложности в выстраивании оперативных коммуникаций с федеральными СМИ, однако сложности эти являются техническими и решаемыми. Для оперативной работы по повседневным регулярным информационным поводам вполне достаточно наладить рабочие контакты с региональными собкорами этих федеральных изданий (которые, как правило, работают в областных и краевых центрах, где базируются головные офисы ТГК). В качестве эффективного инструмента можно предложить организацию конференс-коллов федеральных журналистов с руководством компании. Более широко можно использовать такой инструмент, как Интернет-конференции.

В то же время, электростанции, входящие в состав ТГК, являются не только производителями электроэнергии, но и ключевыми поставщиками тепловой энергии в регионах присутствия. В связи с этим, в PR-деятельности ТГК особая роль отводится связям с региональной общественностью. Важнейшее значение имеет правильная организация работы с региональными СМИ.

Если электростанции ОГК, как правило, расположены вдали от крупных региональных центров и часто являются градообразующими предприятиями, то менее мощные объекты ТГК разбросаны по всему региону. Деятельность региональных филиалов компании гораздо больше интересует местные элиты, а, значит, и СМИ. Нельзя не учитывать это обстоятельство при организации PR-работы в территориальных генерирующих компаниях.

Для ОГК и ТГК, как правило, не связанных клиентскими отношениями вне энергетической отрасли, нет необходимости издавать специализированную клиентскую газету. В то же время, корпоративная газета с грамотной концепцией и достойным содержанием, способна выполнять и такую функцию. Особенно удачным может быть такой опыт там, где электростанция ОГК или ТГК является градообразующим предприятием, а корпоративное СМИ, по сути, может стать одним из городских изданий.

В качестве основных направлений деятельности ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «Холдинг МРСК», межрегиональных и региональных сетевых компаний следует рассматривать:

  • информационное освещение реализации инвестиционной программы компании как с инженерно-технической точки зрения (строительство новых сетевых объектов, внедрение новых технологий строительства), так и с финансово-экономической (привлечение инвестиций, эффективное расходование инвестиционных средств и т.п.);

  • обеспечение транспарентности финансовых и экономических показателей работы компании для инвестиционного сообщества (в пределах, ограниченных коммерческими интересами компании);

  • внедрение новой системы тарифообразования на основе метода доходности инвестированного капитала (см. 5.2.3);

  • технологическое подключение к электросетям новых потребителей: техническая возможность, порядок подключения и плата за присоединение;

  • управление информационным пространством вокруг компании в кризисных ситуациях.

Последнее направление имеет особенно важное значение, учитывая частоту возникновения аварийных ситуаций на сетевых объектах, в  т.ч. по причинам, не зависящим от сетевой компании (природные катаклизмы, хищения металлосодержащего оборудования и т.п.). При этом сбои в работе сетевых объектов приводят к сбоям в энергоснабжении потребителей, что приковывает к проблеме внимание общественности.

Информационное сопровождение деятельности МРСК должно идти параллельно на общероссийском (федеральном уровне) и в регионах присутствия филиалов. В связи с этим, отличаются функции PR-подразделения головного офиса и PR-специалистов в регионах.

Задачами PR-подразделения МРСК являются:

  • разработка и реализация стратегии МРСК в области связей с общественностью;

  • репутационный менеджмент; формирование и продвижение брэнда компании;

  • организация централизованного взаимодействия с федеральными СМИ и СМИ региона, где расположен головной офис МРСК по всем вопросам деятельности компании и ее филиалов;

  • организация (участие в организации) публичных выступлений топ-менеджеров компании, интервью и т.п.;

  • разработку концепции и организацию выпуска корпоративной газеты для персонала;

  • разработка и ведение web-сайта компании;

  • выработка позиции компании и координация действий в информационном пространстве в кризисных ситуациях;

  • координация деятельности PR-специалистов в филиалах, разработку стандартов информационной политики компании и контроль за их соблюдением;

  • мониторинг федеральных СМИ, организацию его распространения среди менеджмента головного офиса и филиалов.

В свою очередь PR-специалисты в филиалах обеспечивают:

  • продвижение мероприятий по продвижению бренда компании в регионе;

  • сбор и представление в PR-службу головного офиса информации по основным производственным и другим направлениям;

  • коммуникации с региональными журналистами;

  • содействие в организации информационного освещения поездок топ-менеджеров генкомпании в регион расположения филиала;

  • сбор и предоставление в PR-департамент головного офиса информации по ключевым направлениям PR-деятельности (в т.ч. материалы в корпоративные СМИ);

  • оперативное реагирование на кризисные ситуации в филиалах, координация действий с PR-департаментом головного офиса, реализация антикризисных мер в информационном пространстве по согласованию с PR-департаментом.

Организация PR-деятельности в МРСК происходит на тех же принципах соподчиненности, что и в территориальных генерирующих компаниях. Как правило, головные офисы МРСК (за исключением МРСК Центра) базируются в крупных региональных центрах. Соответственно, работа со СМИ выстраивается одновременно по трем направлениям: в каждом из регионов присутствия филиалов МРСК, в регионе, где расположен головной офис МРСК, федеральными СМИ.

Поскольку межрегиональные сетевые компании - публичные компании, которые контролируются государством через ОАО «Холдинг МРСК», для них крайне важно активно работать с инвестиционным сообществом через федеральные СМИ и участвовать в мероприятиях федерального масштаба. Кроме того, нельзя забывать, что еще вчера все региональные сетевые компании имели огромное количество миноритарных акционеров – от физически лиц до крупных стратегических частных инвесторов.

Как и в случае с ТГК, географическая удаленность некоторых РСК и МРСК от столицы порождает определенные сложности в выстраивании четких коммуникаций с федеральными СМИ, однако сложности эти являются техническими и вполне решаемыми.

Аналогичным образом в межрегиональных сетевых компаниях должен быть решен вопрос с корпоративными изданиями. Создание специально выделенной клиентской газеты, как правило, нецелесообразно. Но правильно выполненная корпоративная газета, распространяемая в т.ч. в местах присутствия потребителей услуг компании, может с успехом играть эту роль. В таком случае в газете должны даваться грамотные разъяснения по ключевым вопросам работы сетевой компании.

В своей публичной деятельности сетевые компании не смогут обойти наиболее острые вопросы – проблемы технологического подключения новых потребителей к сетям, недискриминационного доступа к сетям, взаимоотношения со сбытовыми компаниями. Очевидно, что даже умелый PR не сможет снять их полностью при отсутствии сутевых решений, достижение которых не всегда в зоне ответственности энергокомпании. В то же время, открытое обсуждение спорных вопросов, оперативное представление комментариев позволит энергокомпании сохранить деловую репутацию.

Энергосбытовые компании (ЭСК) в части организации PR-деятельности стоят особняком от других энергокомпаний. Эти компании, как правильно, ограничивают свою деятельность рамками одного региона, не входят в межрегиональные холдинги и имеют контрольного частного акционера. ЭСК, как правило, работают с широким кругом конечных потребителей, включая население. Соответственно, по своей сути, они скорее ритейлеры нежели энергетические предприятия. Отсюда и главное отличие их PR-стратегии – на первый план в ней выходят приемы рекламы и маркетинга.

В отличие от генерирующих и сбытовых компаний, конкуренция между которыми все-таки не является «игрой на выбывание», ЭСК работают в более жестких условиях. Потеря клиентов чревата не только снижением финансовых результатов, но и может привести к банкротству ЭСК. Поэтому для ЭСК хороший PR и реклама внутри региона – один из залогов выживания в условиях конкуренции с другими ЭСК региона. Поэтому основным принципом работы ЭСК в публичном пространстве становится клиентоориентированность. В связи с этим перспективным представляется расширение PR-подразделения и его активное участие в маркетинговой и рекламной работе компании. Главными инструментами PR ЭСК являются не пресс-релизы и пресс-конференции, а проведение различных акций для клиентов, широкое издание полиграфической рекламной продукции, ролики на радио и ТВ. Одним из ключевых инструментов привлечения внимания клиентов может быть размещение информации и рекламы на квитанциях на оплату электроэнергии.

Для ЭСК, особенно небольших, не так актуально издание корпоративной газеты для персонала, как издание специальной клиентской газеты по аналогии с изданиями крупных торговых сетей или ресторанов. Аналогичным образом должен быть переработан сайт ЭСК. Как у любой торговой компании, сайт должен давать клиентам исчерпывающую информацию не столько о деятельности и показателях компании, сколько о тех возможностях и услугах, которые компания предоставляет потребителям.

Между тем, одним из основных направлений PR-деятельности ЭСК, крайне важных не только для конкретной компании, но и для отрасли в целом, является разъяснение принципов тарифо- и ценообразования в условиях либерализации розничного рынка. ЭСК являются трансляторами цен оптового рынка на розничный (см. 6.5). При этом важнейшие тезисы, продвигаемые в публичное пространство – сохранение государственного регулирования тарифов для населения до 2012 года и повышение доли конкурентных цен при снижении регулируемой части в ценах для потребителей – юридических лиц.

На территории каждого региона сейчас работает несколько энергетических компаний разного профиля. Несмотря на то, что в публичном пространстве по ряду вопросов они могут являться либо конкурентами (ОГК и ТГК), либо оппонентами (сетевая компания и ЭСК), у руководства и PR-менеджеров этих компаний есть множество точек соприкосновения. Для потребителей, государственных органов и других стейкхолдеров энергетика остается единым производственным комплексом. Поэтому не только сохраняется, но и повышается актуальность проведения энергокомпаниями единой информационной политики. Успешная работа в этом направлении дает значительный имиджевый эффект и имеет очевидный экономический смысл. Взаимодействие PR-подразделений энергокомпаний внутри одного региона позволяет не только повысить эффективность работы каждого из них в отдельности, но и обеспечить существенную экономию всех видов ресурсов.

Есть PR-продукты, которые необходимы каждой энергокомпании - например, мониторинг региональной прессы, который, как правило, выполняется сторонними специализированными организациями. Нет никакого экономического смысла в том, чтобы каждая компания отдельно заказывала один и тот же мониторинг СМИ по теме «Электроэнергетика» (а разными эти мониторинги не могут быть по определению). Гораздо выгоднее, чтобы заказчиком выступили 3-4 энергокомпании региона. Координация действий PR-подразделений в этом вопросе позволит добиться заметной годовой экономии.

Другой пример – организация совместных мероприятий. Накануне профессионального праздника Дня Энергетика каждая энергокомпания проводит ряд мероприятий не только для персонала, но и для внешних аудиторий. Очевидно, что журналистам в регионе не очень понравится посещать за 1-2 дня три или четыре пресс-конференции руководителей различных энергетических компаний. Очень велика вероятность, что уже после первой из них «энергетическая» тема будет считаться закрытой. В то же время, обсуждение графика ключевых мероприятий и продуктов, а также возможное объединение бюджетов позволит PR-подразделениям либо провести одно совместное мероприятие (зачастую более высокого уровня), либо согласовать удобные для всех сроки различных мероприятий.

Особенно важно координировать работу PR-служб энергокомпаний в кризисных ситуациях. Естественный порыв – указать на «виновного», сняв с себя ответственность – не всегда является правильным. В глазах общественности энергетики по-прежнему являются одной семьей. Соответственно, взаимные публичные обвинения, обмен гневными релизами всегда выходят боком обеим сторонам конфликта. В то же время, с точки зрения PR цель – снять с себя ответственность – так и не будет достигнута. Ведь для общественности (которая на 100% состоит из потребителей) главным вопросом является не «Кто виноват?», а «Что делается, чтобы восстановить электроснабжение? / смягчить последствия? / предотвратить в будущем?». На эти вопросы гораздо грамотнее отвечать совместно, показывая не столько сложность ситуации, сколько перспективы ее скорейшего разрешения.

12.2.3. Взаимодействие электроэнергетических компаний с органами государственной власти

Сегодня PR-деятельность присутствует практически в любой более или менее крупной компании, имеет необходимое  организационное и ресурсное обеспечение, потому что мало кто рискует игнорировать необходимость работы со средствами массовой информации. Однако, с другой частью коммуникационной стратегии компании, а именно - с организацией взаимодействия с органами государственной власти - ситуация несколько иная. Зачастую имеет место явная недооценка этой деятельности, которую принято обозначать как GR-government relations.

До сих пор как в общественном мнении, так и у отдельных руководителей компаний сохраняется непонимание сути GR-функций, что проявляется в их отождествлении со связями с общественностью, т.е. PR-функциями. Между тем, PR, как показано выше в 12.2.1-2, это деятельность, направленная на формирование общественного мнения, имиджа компании и ее деловой репутации через работу со средствами массовой информации и проведение публичных мероприятий. Главная же цель GR-работы – отстаивание интересов компании через влияние на конкретные решения, которые принимаются органами государственной власти и которые прямо или опосредованно определяют основную деятельность компании. Это требует не столько воздействия на большие целевые группы, как в случае с PR-работой, сколько взаимодействия с конкретными должностными лицами, принимающими либо влияющими на принятие решений по вопросам, относящимся к деятельности энергетических компаний.

GR-функции, также как и PR-функции, по большому счету относятся к сервисным функциям и их взаимосвязь с основными видами деятельности компаний носит, как правило, опосредованный характер. Но если с необходимостью PR-структур менеджмент компании обычно соглашается, то необходимость  GR-структур для него не столь очевидна, поскольку неочевидна сама взаимосвязь между эффективностью развития компании и поддержанием взаимодействия с органами государственной власти.

Предполагается, что взаимодействие, контакты с представителями органов государственной власти – исключительная прерогатива первых лиц компании, а отдельная GR-структура в компании – ненужная трата средств.

В числе первых, если не первыми, специальные GR-подразделения были созданы в компаниях Холдинга ОАО РАО «ЕЭС России». И этому есть объяснение.

Для успешного функционирования таких публичных и социально значимых компаний, как электроэнергетические, коммуникационная стратегия и место в ней GR-менеджмента, - вопрос особый, если не ключевой. Для большинства компаний GR-задачи возникают (далеко не всегда регулярным образом) при необходимости решения конкретных вопросов в тех или иных конкретных органах власти. Но электроэнергетика – отрасль особая. Как показано в гл. 1, ее развитие оказывает влияние на все другие отрасли и экономику в целом. Потребители электрической и тепловой энергии – это все без исключения предприятия и организации, каждый житель нашей страны. Неудивительно, что деятельность энергетических компаний – предмет особого  внимания со стороны органов государственной власти. Как следствие, и ОАО РАО «ЕЭС России» вплоть до момента завершения своей деятельности, и образованные в ходе реформы электроэнергетики компании новой целевой структуры отрасли самым непосредственным образом испытывают влияние и зависимость от системных решений, которые принимаются Правительством Российской Федерации, Государственной Думой и Советом Федерации, органами государственной власти на федеральном и региональном уровнях по ключевым вопросам развития электроэнергетики. Достаточно сказать, что только в 2007г. – 1 полугодии 2008г. (до момента завершения реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России») Правительство Российской Федерации приняло около 30 нормативных актов (постановлений, распоряжений) по вопросам развития электроэнергетики и работы электроэнергетических компаний, не говоря уже об актах ФСТ, ФАС, Минпромэнерго (позднее – Минэнерго) России, а Государственная Дума практически на каждом пленарном заседании рассматривала законопроекты, которые так или иначе влияют на работу компаний отрасли.

Своевременность создания GR-структур в отрасли достаточно быстро проявилась, когда электроэнергетика вступила на непростой, длительный путь радикальных преобразований. Именно при продвижении реформы электроэнергетики, которая сопровождалась многочисленными обсуждениями и дебатами в Государственной Думе и Совете Федерации, совещаниями в министерствах и в Правительстве Российской Федерации, в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, GR-подразделения компаний отрасли прошли главное испытание, проявили свою состоятельность, достойно выполнив предназначенную им часть общей задачи. Накопленный ими при этом уникальный опыт позволяет сформулировать основные особенности, принципы, задачи и направления организации GR-работы в энергетических компаниях.

Энергетические компании новой целевой структуры отрасли сегодня действуют в условиях отсутствия такого единого координирующего центра, каким до реформы электроэнергетики была материнская компания в лице ОАО РАО «ЕЭС России». Как следствие, каждая из них рано или поздно столкнется с тем, что необходимо выстраивать свою технологию, свои каналы взаимодействия с органами государственной власти как на федеральном, так и региональном уровнях. Отметим при этом, что есть определенные особенности, которые необходимо принять во внимание при организации взаимодействия энергетических компаний с органами государственной власти.

Во-первых, это диверсифицированность субъектов принятия ключевых решений по вопросам функционирования энергетических компаний. Среди основных субъектов принятия таких решений – Президент Российской Федерации, Правительство Российской Федерации, палаты Федерального Собрания Российской Федерации, ряд федеральных министерств и ведомств (Министерство энергетики, Министерство экономического развития, Министерство финансов, Министерство регионального развития, Министерство промышленности и торговли, Федеральная служба по тарифам, Федеральная антимонопольная служба и.), органы исполнительной и законодательной власти субъектов Российской Федерации. Кроме того, решения в процессе своей подготовки и принятия проходят достаточно много звеньев, каждое из которых играет свою роль.

Приведем один пример – выделение бюджетных средств на реализацию инвестиционных программ энергетических компаний. В решении этого вопроса последовательно участвуют Министерство энергетики (готовит предложения по организациям топливно-энергетического комплекса), Министерство экономического развития и торговли (на основе предложений Минэнерго и других министерств и ведомств готовит соответствующий раздел проекта федерального бюджета), Министерство финансов (формирует в окончательном виде и вносит в Правительство РФ проект федерального бюджета), Правительство Российской Федерации (утверждает проект федерального бюджета и вносит его в Государственную Думу). В Государственной Думе, а затем в Совете Федерации проект федерального бюджета также проходит многоступенчатый путь рассмотрения. И на каждом из этих этапов решение вопроса о выделении бюджетных средств на реализацию инвестиционных программ энергетических компаний безусловно может быть скорректировано. Поэтому необходимо обеспечить GR-сопровождение решения данного конкретного вопроса на всех стадиях подготовки и принятия.

Разумеется, приведенный пример относится не ко всем энергетическим компаниям, а только к системообразующим, таким как Федеральная сетевая компания, Федеральная гидрогенерирующая компания, Системный оператор и некоторым другим. Однако, большинство решений федеральных органов исполнительной власти также проходят процедуру согласований и утверждений, пусть даже не такую длительную и сложную, как в приведенном выше примере, но достаточно сложную и многоступенчатую.

Во-вторых, в поле внимания GR-подразделений энергетических компаний, помимо решений (федеральные законы, постановления и распоряжения Правительства РФ, акты других органов законодательной и исполнительной власти), прямо посвященных электроэнергетике, в обязательном порядке должны быть и решения, на первый взгляд прямо к энергетике не относящиеся, но формирующие общее правовое поле, в котором действуют энергетические компании. Так, в свое время анализ законодательства о банкротстве выявил целый ряд рисков для энергетических компаний, заложенных в нем вследствие игнорирования особенностей электроэнергетики. В результате состоявшихся длительных и сложных обсуждений проблемы, инициаторами которых стали энергетики,  был разработан и принят специальный федеральный закон, регулирующий особую процедуру банкротства субъектов естественных монополий в отраслях топливно-энергетического комплекса.

В-третьих, поскольку в энергетической отрасли действуют разные по виду деятельности, но самым тесным образом связанные между собой и взаимозависимые энергетические компании (генерирующие, сетевые, сбытовые, строительные, сервисные и т.д.), GR-деятельность энергетических компаний должна быть ориентирована на системные решения, по возможности максимально учитывающие и сочетающие интересы разных компаний.

GR‑проблематика стала еще более актуальной, когда в компании целевой структуры электроэнергетики пришли новые собственники со своими бизнес-интересами. Учет этих интересов и координация взаимодействия энергетических компаний с органами государственной власти определяют необходимость активизации работы GR‑служб энергокомпаний.

12.2.4. Организация, формы и методы GR-работы

В общем виде организацию GR-работы в энергетической компании можно описать в виде формулы «мониторинг – анализ полученной информации – реагирование в виде конкретных действий». В основе эффективной организации GR-работы в энергетических компаниях лежит выполнение определенных требований, основными из которых можно считать следующие.

Первое – это системность и непрерывность в мониторинге ситуации в органах государственной власти в части подготовки решений, касающихся сферы деятельности энергетических компаний. Взаимодействие с органами власти во многом строится на своевременном получении информации, ее анализе и выработки плана действий. Это особенно важно, когда необходимо включиться в процесс подготовки решений или проектов нормативных актов. Понятно, что легче проявить свою позицию на стадии подготовки решения, чем предлагать позднее внести изменения или отменить уже принятое решение. Другими словами, необходимо стремиться работать на опережение событий, нежели реагировать на уже состоявшиеся события.

Поэтому в основе работы GR-подразделения энергетической компании лежит мониторинг ситуации внутри органов власти. Отметим, что здесь нельзя ограничиваться лишь собственно энергетической тематикой. Опыт показывает, что очень часто на функционирование энергетики оказывают влияние решения, в которых эта отрасль вообще не упоминается. Поэтому мониторинг должен носить весьма широкий характер.

Подобный мониторинг невозможно проводить от случая к случаю, поскольку тогда компания будет обречена реагировать на те или новые ситуации в «пожарном порядке», что вряд ли способствует эффективной работе. Напротив, необходимо стремиться предвидеть, прогнозировать возникновение той или иной ситуации, появление того или проекта решения. Это возможно лишь при условии постоянного и системного мониторинга работы органов власти в части вопросов, влияющих на деятельность энергетических компаний.

Второе требование – максимальная диверсификация каналов взаимодействия с органами государственной власти и получения (доведения) информации. Поскольку подготовка и принятие решений по вопросам работы энергетических компаний, как уже отмечалось, - это достаточно сложный и многоступенчатый процесс (особенно, если это решения органов исполнительной власти), то все основные субъекты этого процесса должны быть в поле внимания GR-подразделения. Более того, учитывая важность получения своевременной и объективной информации для адекватного реагирования, целесообразно добиваться максимально возможной диверсифицированности каналов получения информации о работе органов государственной власти. Определенное дублирование в этом отношении – не минус, а скорее плюс с точки зрения обеспечения надежности и адекватности в GR-работе.

С другой стороны, для целей GR-работы важно обеспечить и системное информирование должностных лиц и органов государственной власти. Чем более полным и объективным будет такое информирование, тем больше шансов на то, что компания будет «услышана» при принятии органами государственной власти тех или иных решений.

Третье из рассматриваемых требований – корректность и аккуратность в работе с должностными лицами и целевыми группами. Взаимоотношения бизнеса и власти – тема, безусловно, непростая и довольно болезненная. Поэтому отстаивание интересов компании при принятии решений органами государственной власти должно строиться на максимально корректных взаимоотношениях с должностными лицами. Понятно, что выстраивание доверительных и взаимно уважительных отношений более полезно для интересов компании, нежели прямолинейные попытки давления, влияния и т.д.

Это особенно важно, когда приходится входить в ситуации дискуссий, сложных обсуждений, поисков взаимоприемлемых решений и т.п. При этом GR-работа гарантировано будет неэффективной, если будет жестко ориентирована только на проведение позиции компании в неизменном виде. Необходимо убедить оппонента, показать ему готовность «услышать» его позицию, продемонстрировать ему не только экономическую, но и социальную и моральную обоснованность позиции энергетиков, отвечает интересам страны, региона, населения. Только так можно приобрести в лице представителей органов государственной власти стратегических партнеров, с которыми можно работать действительно совместно.

Опыт РАО «ЕЭС России» показал также эффективность создания различного рода согласительных процедур, совместных площадок для содержательного обсуждения наиболее трудных, острых проблем. Именно в рамках таких процедур удается отойти от логики победы одних и поражения других и перейти на принципы «игры с ненулевой суммой», когда в выигрыше оказываются все. Только такие решения, отвечающие интересам всех сторон, могут носить долгосрочный характер, да и вообще имеют шанс быть выполненными. В противном случае сторона, чувствующая себя побежденной, либо добьется пересмотра кажущегося ей невыгодным и несправедливым решения, либо сорвет его реализацию. Именно тот факт, что практически у всех, кто был вовлечен в дискуссии по реформе энергетики, а это тысячи влиятельных людей, есть сегодня ощущение согласия с тем, что было сделано, позволяет надеяться на то, что реформа не будет пересмотрена после прекращения деятельности команды РАО «ЕЭС России».

Наконец, четвертое требование – структурирование GR‑работы по вертикали и горизонтали управленческих отношений в компании. Взаимодействие с органами государственной власти предполагает осуществление контактов на разных уровнях должностной иерархии в них. Кроме того, органы государственной власти отличаются разной степенью открытости и доступности должностных лиц. Так, очевидно, что парламент по своей природе – более открытый орган власти, чем правительство. Соответственно, в зависимости от уровня должностной иерархии, регламента работы в виде правил и требований, действующих в конкретном органе власти, определяется и то, кто в энергетической компании в состоянии наиболее эффективно решить конкретную GR-задачу.

Поэтому эффективная GR-работа в компании предполагает ее организацию с четким определением сферы ответственности и взаимодействия на разных уровнях менеджмента компании, а также внутри GR-подразделения компании. Очевидно, что у менеджеров разного уровня различаются полномочия и ресурсы влияния. Поэтому в зависимости от сложности проблемы, уровня принятия решений необходима, как правило, командная работа с участием в определенных случаях и первых лиц компании.

С учетом рассмотренных требований определяются основные задачи и направления деятельности GR-подразделения электроэнергетической компании в современных условиях. К ним относятся:

  • организация взаимодействия с органами государственной власти на федеральном и региональном уровнях;
  • организация мониторинга и анализ работы органов государственной власти на федеральном и региональном уровнях, своевременное выявление проблемных ситуаций;
  • сопровождение в органах государственной власти проектов нормативных правовых актов, других решений по вопросам деятельности энергетических компаний.

Для реализации данных задач GR-подразделение энергетической компании осуществляет следующие функции:

  • разработку методологии и стандартов организации в компании работы с органами государственной власти;
  • разработку и ведение базы данных, необходимых для обеспечения взаимодействия с представителями федеральной и региональной власти, получение от других подразделений информации в соответствии с указанными стандартами и их ввод в базу данных;
  • обеспечение поддержки другим подразделениям компании во  взаимодействии с органами государственной власти, систематическое информирование других подразделений о работе органов государственной власти по вопросам, находящимся в компетенции этих подразделений;
  • участие в подготовке ответов на запросы исполнительных и законодательных органов власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации;
  • сопровождение проектов нормативно-правовых актов по вопросам деятельности компании в Правительстве Российской  Федерации, Федеральном Собрании Российской Федерации, Администрации Президента Российской Федерации;
  • проведение семинаров, совещаний и иных мероприятий образовательного и методического характера по вопросам организации работы с органами государственной власти.

Взаимодействие с органами государственной власти требует формирования отдельного структурного подразделения и не может быть дополнительной функцией другого подразделения – юридического или по связям с общественностью. Еще раз подчеркнем – только системность и нацеленность на результат способны обеспечить эффективную GR-работу в компании. Факультативно или в режиме «пожарной команды» цели достичь невозможно.

При этом не только руководитель GR-подразделения, но и ведущие сотрудники должны обладать статусом, достаточным для контактирования с представителями органов государственной власти и восприниматься последними как реальные представители компании.

Опыт организации GR-работы в ОАО РАО «ЕЭС России», ее дочерних и зависимых обществ показывает, что данное направление должно быть замкнуто на первое лицо компании. Объяснение этому одно – GR-деятельность является важной составляющей частью коммуникационной стратегии компании и ее осуществление должно курироваться лицом, определяющим общую стратегическую линию деятельности компании. Позиция же руководителя GR-подразделения компании должна быть максимально высокой в системе топ-менеджмента компании (заместитель руководителя компании, член правления, директор направления и т.п.). Это важно с точки зрения уровня полномочий руководителя GR-подразделения как для осуществления контактов в различных властных структурах и его восприятия в этих структурах, так и координации взаимоотношений других подразделений компании с органами государственной власти по закрепленным за ними вопросам, привлечения их при необходимости к решению отдельных задач в сфере взаимодействия с органами государственной власти. Не исключается в отдельных случаях и определенный конфликт интересов разных подразделений компании, который необходимо будет снимать и вырабатывать общую линию компании.


Обновлено 05.09.2013 18:45  
Интересная статья? Поделись ей с другими:

Основное меню

Авторизация


© 2016 Электротехнический портал. Все права защищены.

Яндекс.Метрика