Электротехнический-портал.рф

...для студентов ВУЗов электротехнических специальностей и инженеров

  • Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта

11.9. Оперативное управление

E-mail Печать PDF
(3 голоса, среднее 3.67 из 5)

11.9.1. Функции, структура и особенности оперативного управления

Существует необходимость ввести определение оперативного управления, отвечающее его сущности и отражающее цель оперативной управленческой деятельности; выработку управляющих воздействий и их осуществление; контроль за результатом их осуществления. Наиболее распространенная формулировка: оперативное управление — это деятельность управляющей подсистемы, заключающаяся в выработке управляющего воздействия и его осуществлении и направленная на эффективное достижение цели деятельности системы управления и организации в целом при должным образом организованном контроле, основанная также на процессах реализации функций управления, которые характеризуется рядом особенностей:

  • осуществляются непрерывно во времени и пространстве и ориентированы на достижение определенных (установленных) целей;
  • охватывают все необходимое и соответствующее пространство и имеют место не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующие периоды времени;
  • характеризуются целенаправленностью — при отсутствии целей управление становится бессмысленным;
  • могут быть предназначены и ориентированы на тактические и стратегические цели и планы, что и определяет задачи управления: оперативные или тактические, оперативно-технологические (оперативные, оперативно-производственные, в том числе оперативно-диспетчерские) и стратегические.

Прежде чем установить, как вписывается основанное преимущественно на административно-командных принципах оперативное управление в общую систему, отметим, что корпоративное управление — это внутреннее средство обеспечения деятельности корпорации и контроля над ней, включающее комплекс отношений между правлением компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление определяет стратегические цели компании, средства их достижения и способы контроля над ее деятельностью.

Опыт развития корпоративного управления показывает: формирование корпоративных этических норм помогает компании избежать операционных рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности. Следование нормам корпоративной этики формирует политику корпоративного поведения компании, базирующуюся на учете интересов акционеров, менеджмента и сотрудников компании; способствует укреплению позиций на рынке; увеличивает рыночную стоимость и прибыльность компании; повышает удовлетворение ожиданий стейкхолдеров.

Регламентация используемых способов, форм и принципов оперативного управления, изложенная в стандарте энергокомпании, утвержденном советом директоров, есть не что иное, как возложение конкретной ответственности и делегирование полномочий соответствующим уровням менеджмента для обеспечения текущего (тактического) результата деятельности энергокомпании и ее энергопредприятий (филиалов, структурных подразделений, дочерних акционерных обществ). В то же время эффективное корпоративное управление основано на разделении стратегического и оперативного руководства. Передача функций оперативного управления бизнесом (производством) от собственника бизнеса (акционера) к менеджменту дает возможность собственнику сфокусироваться на более масштабных стратегических задачах развития своего бизнеса и ограничиться контролем за его эффективностью, т.е. за эффективностью управления, осуществляемого менеджментом компании.

Методологии и процессы оперативного управления направлены на обеспечение функциональной и технической устойчивости управляемой системы, как общего свойства систем и процессов управления сохранять и восстанавливать свои качества в условиях внутренних и внешних изменений и возмущений с определенной или необходимой оперативностью.

Под функциональной устойчивостью понимается способность противостоять нетехническим воздействиям, под технической устойчивостью — воздействиям технического характера с помощью технических средств, а под оперативностью — свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки, что, в свою очередь, обеспечивается:

  • ясностью целевых ориентиров и реальностью задач;
  • полным и своевременным информированием субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самих процессов;
  • достаточной гибкостью процессов, позволяющей своевременно адаптироваться к изменениям ситуации;
  • регламентированием процессов, в частности, разработкой процедур, обеспечивающих согласованность между фазами процессов;
  • параллельным выполнением отдельных частей процессов;
  • четким контролем за процессами со стороны субъекта управления;
  • наличием ресурсов, достаточных для обеспечения необходимой скорости и соответствующего временнóго режима реализации процессов.

В зависимости от степени участия человека в реализации управленческих воздействий система классификации оперативного управления включает в себя управление:

  • техническими системами;
  • эргатическими (человеко-машинными) системами;
  • организационными системами;
  • финансами.

Оперативное управление основывается на бизнес-процессах планирования, учета и контроля за деятельностью энергокомпании, таких как управление финансовыми средствами; учет основных средств; контроль за состоянием и технико-экономической эффективностью производственных фондов; управление записями; решение вопросов тарификации и ценообразования; расчет и уплата налогов; вопросы заработной платы; формирование и контроль исполнения бюджетов; ведение юридической документации; управление взаимоотношениями с клиентами и поставщиками; управление персоналом.

Для повышения качества оперативного управления должны разрабатываться корпоративные стандарты (стандарты организации), но только для сложившихся видов деятельности и процессов.

11.9.2. Задачи оперативного управления

Обеспечение функциональной и технической устойчивости — это и есть задачи оперативного управления. В оперативном управлении в целях мобилизации возможностей (ресурсов) производственной системы в расчете на ожидаемый ход событий применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает:

  • установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней обстановке с ее оперативным анализом и оценкой, с регулярными докладами руководству по установленной форме или оперативно по мере обнаружения новых рисков или открытия новых возможностей;
  • ранжирование руководством вытекающих из данных мониторинга результатов, выводов и задач на четыре категории: а) самые срочные и важные (требующие немедленного решения); б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, вызывающие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;
  • передачу руководством срочных задач для изучения и принятия решения существующим подразделениям предприятия либо в случае необходимости специально создаваемым рабочим группам или штабам с последующим контролем со стороны руководства исходя из возможных стратегических и тактических последствий.

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате оперативного контроля и мониторинга, называются сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Оперативное управление играет важную роль в условиях проявления стратегических неожиданностей, характеризующихся следующей ситуацией:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей для получения прибыли; либо к снижению удовлетворенности стейкхолдеров;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет

Если ожидается, что уровень стратегических неожиданностей начинает приобретать угрожающий характер, следует заняться подготовкой системы чрезвычайных мер, начиная с уточнения и перераспределения обязанностей высшего руководства и создания сети оперативных групп.

Система оперативного управления производством должна обеспечивать выработку управляющих воздействий в ответ на отклонения параметров в каждой отдельной планово-учетной единице производства. Решения, вырабатываемые системой оперативного управления, в отличие от системы планирования соответствуют не множеству возможных возмущений с определенной вероятной мерой, а каждой возникающей реализации возмущения (тем не менее параметры системы оперативного управления производством должны наилучшим образом соответствовать именно вероятностным свойствам возмущений).

В зависимости от характера целей и задач различают (используют) следующие виды управления:

  • ситуационное управление (или управление по отклонениям), когда цели определены и сформированы конкретные задачи в относительно стабильном виде и требуется управление функциональными системами в соответствии с заданными и установленными параметрами, критериями и показателями. В этом случае управление осуществляется по отклонениям, т.е. система управления реагирует на отклонения;
  • программное управление (или управление по целям), когда цель формируется в программе действий. В данном виде управления речь может идти об осуществлении программно-целевого или проблемно-ориентированного управления;
  • управление по результатам, когда управление является процессом, состоящим из следующих этапов: определения или установления результатов, ситуационного управления ради достижения этих результатов и контроля (наблюдения) за результатами. Методы управления, при которых результаты «не подчеркнуты» или не осуществляется контроль за результатами не оставляют надежды на улучшение финансово-хозяйственной ситуации в организации или компании.

Во всех случаях оперативное управление — это деятельность по выработке мотивированного управленческого решения, его планированию, организации, реализации и контролю за его реализацией, обеспеченная необходимой и достаточной информацией и направленная на достижение целей путем эффективного использования в процессе управления внутренних переменных организационной системы: целей, задач, структуры, технологии и ресурсов, а также факторов внешней среды организации (компании) и стейкхолдеров. При этом на основе управленческого решения формируются управляющие воздействия на объект управления, обеспечивающие цели управления, эффективность достижения которых зависит от качества координации совокупности взаимосвязанных внутренних переменных. Базовый алгоритм подготовки и принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы (последовательные шаги):

  • фиксация проблемы: признаки возникновения, первая реакция руководителя;
  • анализ ситуации: сбор и обработка информации, поиск причин и следствий;
  • определение проблемы: в чем она заключается на самом деле;
  • преобразование проблемы в задачу: переход от «что произошло?» к «что делать?»;
  • наработка вариантов решения;
  • определение критериев для оценки вариантов решения;
  • оценка вариантов решения по критериям и выбор оптимального;
  • принятие решений в условиях дефицита времени или информации;
  • принятие индивидуальных (лично руководителем) или групповых решений (например, на совете директоров, заседании правления) и их оформление директивой (приказом, распоряжением, решением правления или совета директоров);
  • возложение контроля за исполнением и контроль.

Руководство компании и менеджеры по видам деятельности организуют бизнес-процессы, обеспечивают текущее управление, разрабатывают и осуществляют стратегию компании. При этом они должны иметь ясные представления о задачах, функциях и методологии оперативного управления, включая антикризисное управление и управление рисками, и механизмах формирования связей между техническими, экономическими и финансовыми аспектами текущей деятельности компании.

11.9.3. Оперативное управление рисками (риск-менеджмент) и антикризисное управление

Важно понимать возможность появления рисков в оперативном управлении. При анализе рисков необходимо получать ответы на два вопроса: насколько существен данный риск; каким образом можно его нейтрализовать. Менеджмент всегда должен стремиться учитывать возможные риски и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации потерь. В этом заключается сущность управления рисками (риск-менеджмента). Управление рисками — сегодня один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента и включает в себя следующие основные направления деятельности:

  • распознание, анализ и оценку степени риска;
  • разработку и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска;
  • антикризисное и кризисное управление (ликвидация последствий возникших убытков и выработка механизмов выживания организации).

Способы управления рисками можно разделить на три основных направления, различающихся как целями, так и инструментами воздействия:

  • методы предупреждения риска;
  • методы ограничения риска;
  • методы возмещения потерь.

Умение управлять рисками осуществляется по мере развития навыков оперативного управления, что позволяет руководителю эффективнее осуществлять ежедневную управленческую деятельность, последовательно решая текущие задачи, что не маловажно при оперативном управлении техническими рисками, под которыми понимается угроза отказов оборудования, снижение технической надежности электро- и теплоснабжения и перерывы в подаче энергии потребителям.

Так как эффективность, надежность и безопасность во многом зависят от условий эксплуатации и состояния энергетического оборудования, то необходимо построение системы раннего обнаружения отклонений в его работе для последующего принятия превентивных и профилактических мер в целях снижения рисков. Такая система необходима для определения специфических для каждого входящего в энергокомпанию предприятия ключевых факторов и индикаторов. На первой стадии целесообразно ограничиваться определением проблемных ситуаций и целевых показателей, а также поиском важнейших факторов, оказывающих на них влияние. Цель данного этапа — расчет доминирующих зависимостей, в наиболее значительной степени определяющих развитие событий в рамках общей проблемной ситуации. Например, при снижении надежности энергетического оборудования это означает проведение факторного анализа ситуации с экспертной оценкой его состояния, условий эксплуатации и качества технического обслуживания, по результатам которого разрабатываются, а затем реализуются соответствующие мероприятия. Если обнаруживается большое отклонение, вступает в действие внутренний аудит (финансовый и (или) технический), который определяет действенность системы внутреннего контроля.

Наблюдение за действенностью контрольной системы крайне необходимо. Подразделения внутреннего технического аудита не осуществляют постоянного контроля, да и не в состоянии делать это в силу ограниченной численности. Выявить причины отклонений и содействовать их устранению — важная задача подразделений внутреннего технического аудита. Исходной точкой для проверки контрольного механизма должен быть анализ соблюдения установленных правил и нормативных требований. Ошибки, обнаруженные аудитором, позволяют сделать вывод о недостатках механизма внутреннего контроля. Поэтому важным результатом деятельности подразделения внутреннего аудита является выяснение, достаточно ли на энергопредприятиях и энергообъектах имеющихся видов внутреннего контроля для преодоления и (или) недопущения конкретного риска и обеспечения эффективности и применяются ли они на самом деле. Риск — мера опасности, характеризующая вероятность возникновения возможных негативных (отрицательных) событий и тяжесть их последствий — рассматривается как сочетание вероятности нанесения ущерба и тяжести этого ущерба.

Задача подразделения внутреннего технического аудита — независимый анализ, проводимый в энергокомпании для оказания помощи менеджменту структурных подразделений в более эффективном выполнении его обязанностей путем предоставления ему результатов анализа, оценок, рекомендаций и информации по анализируемым видам деятельности. Успешное решение задач технического аудита возможно лишь при условии, что подразделения внутреннего технического аудита являются независимыми и объективными, т.е. внутренние технические аудиторы должны быть независимы от предприятий, которые они проверяют, и подчиняться высшему менеджменту энергокомпании. Внутренний аудит следует рассматривать как процесс, осуществляемый для получения разумных гарантий достижения  следующих целей:

  • эффективности и результативности производственной и финансово-хозяйственной деятельности;
  • соблюдения действующих законов и норм при осуществлении деятельности;
  • надежности и объективности принятых форм отчетов по направлениям деятельности.

Внутренний аудит, например в области производственной деятельности, проводится по следующим основным направлениям:

  • по техническому обслуживанию оборудования (осмотр, контроль режима, регулировка и др.) в соответствии с действующими в отрасли нормативно-техническими документами;
  • проведению капитальных, средних, текущих и профилактических ремонтов в запланированное время в объеме, установленном техническими требованиями или заводскими инструкциями;
  • анализу параметров технического состояния оборудования в период его эксплуатации для обеспечения надежности и экономичности;
  • проведению регламентных испытаний и диагностики энергооборудования;
  • организации разработки и осуществления мероприятий по профилактике пожаров, аварий и других технологических нарушений в работе энергооборудования и по совершенствованию эксплуатации;
  • подготовке персонала (обучение, поддержание и повышение квалификации, переподготовка и т.п.);
  • обобщению практики применения нормативных требований, направленных на безопасное ведение работ и надежную эксплуатацию оборудования, зданий и сооружений энергопредприятий;
  • организации разработки и сопровождению нормативно-технических документов по вопросам промышленной и пожарной безопасности и охраны труда.

Внутренний аудит и внутренний контроль выполняют задачу надзора в энергокомпаниях. Внутренний контроль означает осуществление контрольной деятельности в пределах предприятия или организации. В отличие от внутреннего аудита внутренний контроль — это деятельность, которая осуществляется специалистами, непосредственно или косвенно зависящими от руководства проверяемой организации.

Внутренний контроль в производственной деятельности энергетического предприятия и энергетического объекта — основная часть системы управления промышленной безопасностью — сопровождается проведением комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности функционирования опасных производственных объектов, а также на предупреждение аварий и инцидентов на этих объектах, обеспечение готовности к локализации аварий и инцидентов, ликвидации их последствий. Действенность внутреннего контроля оценивается по конечному результату и заключается:

  • в определении совпадений и отклонений (выявление недостатков, качественная их оценка или квалификация, количественная оценка недостатков);
  • в устранении отклонений (корректирующий эффект, минимизация недостатков);
  • в выработке решения (заключения) о достоверности данных о потенциальных возможностях, результатах работы оборудования и персонала (эффект достоверности);
  • в достижении эффекта обучения (извлечение урока, возможность положительных изменений состояния дел в будущем на основе факторного анализа причин недостатков).

Важная часть системы внутреннего контроля в области производственной деятельности — контроль за состоянием и условиями эксплуатации энергетического оборудования и соблюдением установленных требований, который включает в себя:

  • сбор и анализ информации о состоянии и технико-экономических показателях оборудования, сооружений, а также о качестве технологических процессов и режимов;
  • оценку деятельности персонала и качества выполнения им должностных обязанностей в рамках осуществления задач производственной деятельности предприятия;
  • определение, что именно в объекте (оборудовании, организации его эксплуатации) или в его окружении (у специалистов и обслуживающего персонала) необходимо и возможно изменить, чтобы исходная проблема вообще исчезла либо могла быть легко решена.

Система внутреннего технического контроля должна охватывать контроль и оценку качества выполняемых сторонними сервисными организациями работ и оказываемых услуг и оценку качества отремонтированного ими оборудования энергокомпании в соответствии с рекомендациями, изложенными в действующих «Правилах организации технического обслуживания и ремонта оборудования, зданий и сооружений электрических станций и сетей».

Упущенные возможности для своевременного устранения или компенсации причин явлений, начинающих формировать слабые сигналы и проявления стратегических неожиданностей, приводят к тому, что образуется цепочка (без дополнительного импульса) взаимосвязанных явлений (эффект падающего домино), и в завершение этого лавинного процесса наступает кризисное состояние компании. Глубина кризисного состояния и продолжительность периода его формирования зависят от следующих факторов:

  • соотношения количества и силы исходных экономических явлений;
  • числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;
  • интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;
  • соотношения и силы промежуточных явлений.

Цель антикризисного управления фирмой — разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в цепочках экономических явлений, приводящих к кризисному состоянию. Управление должно содержать стратегический и тактический аспекты. Существо стратегического управления состоит в принятии мер, позволяющих предотвратить наступление кризиса. Тактическое (оперативное) управление имеет целью разработку и реализацию мер по выводу фирмы из кризисного состояния.

Меры, применяемые при антикризисном управлении, делятся на две группы: общие, подходящие для всех компаний и видов деятельности; специфические, касающиеся только данного бизнеса.

При вводе в действие оперативных мер антикризисного управления должны происходить резкое сокращение объема «демократических» процедур в управлении — коллегиальных решений, совещаний, согласований и переход на быстрые «единственные» механизмы принятия решений, подкрепленные работой особых, мобильных «антикризисных» групп (штабов), вырабатывающих путем мозгового штурма идеи и предложения.

11.9.4. Общие требования к инженерному менеджменту в области оперативного управления производственной деятельностью

Осуществляя управленческую деятельность инженерный менеджмент энергокомпании должен четко понимать следующие:

  • управление — это совокупность воздействий на другие (в частности, связанные с решениями) лица, выполняемых определенными лицами и органами, опирающимися на соответствующие средства, а также их формирование и обеспечение для достижения целей и соблюдения условий при принятии на себя ответственности;
  • институциональный аспект управления (кто кем управляет) — это аспект, характеризующий исполнителей задач управления, в частности менеджеров и органы управления, а также сотрудников, связанных с решениями;
  • функциональный аспект (как осуществляется управление и как оно влияет на управляемых) — это аспект, характеризующий, во-первых, деятельность и формирование менеджеров и органов управления (здесь можно рассматривать как возможные функции управления, так и специальные характеристики деятельности менеджеров), во-вторых, воздействие менеджера на управляемых сотрудников (эффективность управления);
  • инструментальный аспект (инструменты управления) — это аспект, относящийся к инструментам, которыми пользуются менеджеры для выполнения своих задач (инструменты управления).

При исполнении управленческих решений должна преследоваться цель минимизации проблем, например, субъективных и объективных препятствий. Наивысшей задачей является реализация принятых решений. Для этого в первую очередь нужно преодолеть как субъективные, так и объективные препятствия. При этом используются следующие средства исполнения управленческого решения:

  • инструкция — относящееся к конкретным случаям детальное указание об образе действий с обязательной силой;
  • организация — общее (генеральное) долговременное регулирование с обязательной силой, оформляемое посредством стандартов предприятия или организационно-распорядительных документов и корпоративных решений, с помощью которой регулируется ход деятельности (организация процесса);
  • постановка цели — задачи, подлежащие решению, причем исполнители имеют свободу выбора мер ее достижения;
  • переговоры — достижение между менеджерами и исполнителями в процессе согласования договоренностей о целях и образе действий;
  • мотивация — генеральное управление поведением исполнителей посредством влияния на уровень мотивов. Управление через мотивацию имеет большое значение в западных предприятиях, не в последнюю очередь потому, что от этого выигрывают как предприятие, так и сотрудники.

При планировании управленческих решений необходимо учитывать возможные риски, под которыми понимается опасность ошибочного решения, т.е. неверный вклад в достижение цели, обусловленный этим решением.

Для преодоления рисков при принятии управленческих решений применяются оправдание риска и передача риска, которые представляют собой:

  • ограничение риска (размера возможного ущерба);
  • компенсацию риска (выравнивание ущерба);
  • предвидение риска (самокомпенсация ущерба);
  • перекладывание риска (ущерба) на третьих лиц;
  • постороннее обеспечение (договоры страхования по возмещению убытков).

Инженерный менеджмент должен учитывать обязательные нормативные требования управления, которые включают в себя:

А. Философию управленческой деятельности (верховные принципы деятельности). Сюда относятся главные требования:

Ÿ  по определению глобальных целей — определяются высшие ориентиры успеха предприятия (цели, ведущие к успеху) и условия достижения цели, которые необходимо учитывать (ограничения и ограничители);

Ÿ  по формулированию принципиальных требований к организации управления, в том числе:

  • к способу управления (авторитарный или демократический стиль управления);
  • к применению инноваций (например, текущее гибкое или застывающее планирование);
  • информационным принципам и др.

Б. Политику управления, состоящую:

Ÿ  из структурной политики (определение и изменение основных, стабильных для продолжительного периода признаков управления);

Ÿ  политики процесса (определение целей, средств и путей функционирования отдельных сфер деятельности предприятий).

В. Этику деятельности (мораль деловых взаимоотношений), охватывающую собой нормы, которые в целях самоупрочнения должны быть обязательно введены в силу закона (норматива), чтобы ограничивать влияние принципа получения прибыли, порождающего конфликты при управлении конкретными сферами и областями деятельности (предприятия, организации, группы, отдельного лица—менеджера).

Г. Принципы организации работы менеджеров как основной закон (норматив), четко и ясно формулирующий общие директивные положения о желаемом поведении всех его членов.

Управленческие решения в узком смысле могут быть выделены только как выбор альтернативы, ориентированный на цель, но в широком смысле это означает подготовку окончательного решения. Уже в рамках планирования должен быть принят ряд предварительных решений. В конце процесса планирования (по его завершении) следует принятие решения, которое завершает процесс формирования пакетом мероприятий (планов) или единичным мероприятием.

На практике проблема управленческого решения определяется исполнительскими сроками, квалификацией лиц, принимающих решение, ненадежностью методов решения проблем, засильем рутины и разногласием между лицами, принимающими окончательное решение.

Виды решений можно классифицировать по многочисленным признакам:

  • по объекту — решения, ориентированные на цель (постановочные) или на средства; структурные (основополагающие) или процессуальные (ситуационные);
  • по надежности исходной информации — решения на основе надежной информации, основанные на риске по надежности;
  • по сроку действия решения — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
  • по связи с планирующей иерархией — стратегические, тактические и оперативные;
  • по частоте (повторяемости) — одноразовые (случайные) решения и повторяющиеся, рутинные;
  • по достаточности — общие для всего предприятия (принятые менеджерами) и узкоспециализированные;
  • по роду процесса принятия — объединенные решения и решения, принимаемые последовательно и др.

Для менеджера основополагающим фактором служит то, какие решения являются «чистыми» и «типичными» управленческими решениями.

Управление деятельностью инженерного менеджмента может, как известно, проводиться на основе авторитарного и коллегиального методов. Понятно, что во всех случаях окончательное решение для инженерного менеджмента остается за техническим руководителем — главным инженером (техническим директором) и на него же возлагается вся мера ответственности за последствия принимаемых решений. Но авторитарный метод управления не обеспечивает полноты и достаточности информации по рассматриваемой проблеме, не защищает от принятия решений, мало способствующих улучшению ситуации. Авторитарный метод не защищает от негативного влияния принимаемых неоптимальных решений в условиях недостатка позитивной информации и невозможности комплексного осмысления решаемой проблемы.

Одним из важных направлений совершенствования управления деятельностью инженерного менеджмента является отход от авторитарных методов управления и более широкое использование системы консолидированного управления проблемой. Положительных результатов достигают только те коллективы энергокомпаний, энергопредприятий и энергетических объектов, которые максимально используют возможности схемы консолидированного управления, позволяющей создать условия для комплексного подхода к решаемой проблеме и задаче и, безусловно, дает положительный результат.

Кроме того, такой подход дает положительный результат от «эффекта причастности» всех соответствующих подразделений к решаемой задаче. Консолидированная схема принятия решения с достаточно широкими внутренними и внешними консультациями позволяет на более высоком уровне провести глобальный анализ и определить основные направления для комплексного и совместного принятия мер и приложения усилий. Полученные при таком подходе решения будут включать в себя стандартные и специальные мероприятия, наладочные работы, конструктивные доработки, технологические решения и научные проекты.

Внешние консультации могут проводиться с широким кругом специалистов отрасли — сторонниками того или иного метода и с их оппонентами. Внутренние консультации основываются на собственном техническом интеллекте коллектива. Консолидированная схема принятия решений ни в коем случае не допускает средневзвешенного мнения (решения), поэтому, стремясь повысить роль и значение внутренних консультаций, необходимо помнить: только высококвалифицированный, отлично обученный и подготовленный инженерно-технический персонал есть основа обеспечения надежности и безопасности энергетического объекта. При использовании многоуровневой модели системы консолидированного управления проблемой перед высшими менеджерами энергокомпании в целях повышения общей эффективности деятельности инженерного менеджмента должна стоять задача контроля и оценки специфических управленческих особенностей менеджера каждого уровня — управленческих стилей, т.е. применяемых ими способов и форм управления.

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления основан на принципе делегирования полномочий. Организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач по сравнению с тем, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы менеджеры могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решения осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к созданию для этого всех необходимых условий. Он определяет границы пространства решения и дает в затруднительных случаях советы.

Для команды важно наличие у включенных в нее менеджеров взаимодополняющих навыков трех категорий:

  • навыков технической или функциональной экспертизы;
  • навыков по решению проблем и принятию решений;
  • межличностных навыков (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командный менеджмент предполагает мероприятия по формированию и укреплению производственных команд, управлению их функционированием и эффективностью их труда. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организации, однако есть общие черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

11.9.5. Контроль и анализ в оперативном управлении

Обеспечение эффективного функционирования компаний требует экономически грамотного оперативного управления, которое во многом определяется умением анализировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются бизнес-планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их исполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются и прогнозируются результаты деятельности, вырабатывается стратегия развития компании.

Эффективность оперативного управления, как и всей системы управления, зависит от того, насколько структура системы и подсистем управления, организация, методы и механизмы управленческой деятельности соответствуют законам и закономерностям, объективно действующим в сфере управления. Методология оценки эффективности оперативного управления включает в себя: цели, принципы, критерии и методы оценки.

На практике с оперативным управлением сливается оперативный контроль, ориентированный на текущую производственную и финансово-хозяйственную деятельность, который проводится одновременно с выполнением основных работ и процессов. Его объекты:

  • качество технологического процесса;
  • соблюдение нормативов расхода ресурсов;
  • загрузка оборудования и эффективность использования основных производственных фондов;
  • организация труда и соблюдение его графиков;
  • наличие незавершенного производства и складских запасов;
  • уровень текущих затрат денежных средств и текущих финансовых результатов.

Результаты оперативного контроля подлежат всестороннему оперативному анализу.

Концепция оперативного управления предусматривает, что аналитические оценки влияния внешних и внутренних факторов на формирование выручки, прибыли, рентабельности компании в целом должны выполняться в рамках анализа всей его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. На такую целевую направленность может претендовать определенным образом структурированная система параметрического анализа, концепция (предмет и объекты, принципы, методология, структура, функции, состав и содержание задач, условий, методов и процедур их реализации), разрабатываемая в аспекте антикризисного управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия.

Параметрический анализ — один из ведущих разделов комплексного экономического анализа, система специальных знаний. Выделение его в самостоятельный раздел обусловлено специфичностью функций этого вида анализа, связанных со следующими задачами:

  • исследованием экономических процессов, складывающихся под воздействием объективных экономических законов и факторов субъективного порядка в их взаимосвязи;
  • выявлением положительных и отрицательных факторов, количественным измерением их действия на экономику хозяйствующих субъектов;
  • раскрытием тенденций и пропорций хозяйственного развития, вскрытием неиспользуемых предприятием—объектом анализа внутрихозяйственных резервов;
  • научным обоснованием и объективной оценкой выполнения маркетинговых стратегий и программ, инвестиционных проектов, бизнес-планов;
  • принятием оптимальных решений в управлении производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия.

Предмет параметрического анализа — хозяйственные процессы предприятий и конечные финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием экзо- и эндогенных (объективных и субъективных) факторов и получающих отражение через систему экономической информации. Значением, содержанием, предметом параметрического анализа определяются и стоящие перед ним комплексы задач. Важнейшие из них (как наиболее актуальные в аспекте антикризисного управления предприятием):

  • экспресс-диагностика финансовой состоятельности по основным параметрам деятельности;
  • детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости;
  • выбор и обоснование стратегий развития;
  • параметризация реорганизационных политик антикризисного управления;
  • прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования;
  • формирование эффективной текущей политики управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;
  • оптимизация управленческих решений.

Наиболее передовая и все больше входящая в практику методология контроля и оценки эффективности управления — контроллинг органично встраивается в управляющую подсистему оперативного управления и повышает ее эффективность.

Контроллинг — концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное существование бизнеса в стратегическом плане а также концепция подсистемы управления производственной деятельностью. Он позволяет определить, какой специалист отвечает за тот или иной результат, кто планирует и проводит мероприятия по достижению целей. В то же время контроллинг — это предмет деятельности соответствующего руководителя независимо от занимаемой им должности или иерархической ступени в управлении. Поэтому организация управления путем постановки целей и оценки результатов ее достижения способствует изучению личностного аспекта как важной составляющей всего процесса управления, ориентированного на улучшение результата. Это дает возможность оценки соответствия конкретного руководителя порученным задачам и возложенным обязанностям.

В обобщенном виде контроллинг — система информационно-аналитической и методической поддержки руководства при реализации процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятий. В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а с учетом изменения внутренней и внешней среды адаптирует эту систему к новым требованиям.

Одна из важных причин внедрения концепции контроллинга — необходимость в системной интеграции различных аспектов управления. Он обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержания основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия оперативно-тактических и стратегических управленческих решений.

Технический контроллинг как концепция одной из функций управления в производственной области энергокомпании направлен на заблаговременное выявление и предупреждение проблем функционирования технических комплексов и технологических процессов как человеко-машинных систем с целью обеспечить и повысить их надежность, безопасность и эффективность.

Технический контроллинг как функция управления осуществляется производственным менеджментом, как функция поддержки управления — подразделениями технического контроллинга (техническими контроллерами). В производственном менеджменте большую роль играют методы принятия решений и качество принимаемых решений, поэтому рефлексии в техническом контроллинге отводится существенное место. Указанная функция реализуется преимущественно производственным менеджментом, но качество ее выполнения существенно повышается при информационно-аналитической и экспертной поддержке управления, осуществляемой подразделениями технического контроллинга энергокомпании.

Цель системы технического контроллинга в энергетике — своевременное выявление рисков нарушения бесперебойного энергоснабжения потребителей и обеспечение разработки проектов управленческих решений, направленных на повышение надежности, безопасности и эффективности объектов технического контроллинга — энергокомпаний и их филиалов.

Основные задачи технического контроллинга энергокомпаний:

  • координация получения и подготовки информации о состоянии и результатах производственной деятельности энергокомпании с потребностями в ней производственного и финансово-экономического менеджмента энергокомпании и ее филиалов;
  • обеспечение производственного менеджмента и высшего руководства энергокомпании информацией для принятия решений, т.е. выполнение одной из функций управленческого инструмента, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации;
  • осуществление системного анализа эффективности механизмов внутреннего производственного контроля и оценка соответствия систем внутреннего производственного контроля рискам в области надежности, безопасности и эффективности работы энергетического оборудования;
  • разработка рекомендаций и предложений, направленных на повышение технической надежности, безопасности и эффективности, а также на предотвращение рисков, возникающих в процессе производственной деятельности энергокомпании и ее филиалов;
  • разработка и внедрение систем (комплексных мероприятий) управления надежностью и безопасностью работы оборудования и персонала энергокомпании и ее филиалов;
  • рефлексия технических решений, принимаемых производственным менеджментом в инновационной и инвестиционной области, которые касаются задач эффективности, надежности и безопасности энергопроизводства;
  • обеспечение правильности и полноты применения нормативных правовых и организационно-распорядительных документов, регламентирующих производственную деятельность энергокомпании и ее филиалов;
  • осуществление бенчмаркинга в целях изучения лучшего опыта и совершенствования управления инновационными процессами, направленными на повышение эффективности, надежности и безопасности производственной деятельности.

Достижение целей технического контроллинга и решение входящих в его область задач основывается на выполнении следующих функций технического контроллинга:

  • мониторинг технического состояния энергетических объектов и технологических процессов через регулярный контроль (измерение и оценка) фактических значений показателей;
  • экспертно-аналитическая функция — анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от целевых или заданных их значений, включая задачи расследования причин технологических нарушений и травматизма;
  • сервисная функция — обеспечение аналитической информацией для подготовки и принятия управленческих решений;
  • управляющая функция через оценивание, выбор и подготовку проектов управленческих решений;
  • консалтинговая функция через внутренние консультации и участие в подготовке внутренних документов (стандартов, регламентов, положений, инструкций, программ, мероприятий и т.п.) по вопросам улучшения состояния и повышения эффективности и качества человеко-машинных систем и процессов;
  • контрольная функция через контроль и анализ:

-  технико-экономических показателей работы энергопредприятий;

-  исполнения требований технических регламентов, стандартов, технических проектов, заводских и местных стандартов и инструкций;

-  показателей готовности производственного персонала к качественному и надежному выполнению производственных обязанностей;

- хода и результатов исполнения управленческих решений;

-  хода, своевременности и результатов устранения замечаний и предписаний надзорных органов и рекомендаций и предложений внешних и вышестоящих аудиторов;

- эффективности систем внутреннего контроля и самоконтроля.

11.9.6. Оперативное управление технологическими процессами предприятий электроэнергетики

Осуществляемые энергетическими предприятиями процессы производства, передачи и распределения энергии протекают практически одновременно и непрерывно, что требует специального оперативного обслуживания энергоустановок и их систем. Оперативный персонал осуществляет управление, уход и наблюдение за работой оборудования, систем и вспомогательных механизмов на конкретной территории и в конкретном, предусмотренном функциональным распределением объеме.

Технологические процессы на энергопредприятиях отличаются высокой сложностью, поэтому требуется высококвалифицированный, а значит, весьма высокооплачиваемый персонал. Большое количество разных контрактов и жесткие требования к качеству электроэнергии объективно делают энергетический бизнес более рископринимающим, чем какой-либо другой. Для кардинальной нейтрализации риска на энергопредприятии от энергокомпании требуется обеспечить качественное и эффективное оперативное управление.

Реализация оперативного управления на предприятиях осуществляется с применением различных методов, совокупности приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. К основным относятся организационно-административные, экономические и социально-психологические методы. Эргатическое управление человеко-машинными системами во многом определяется человеческим фактором, поэтому одной из основных задач оперативного управления является создание социально-психологической среды, максимально способствующей достижению общих целей организации. Решение этой задачи составляет одну из главных проблем рационального и эффективного оперативного управления.

Энергетические предприятия допускают как изолированную, так и совместную параллельную работу в составе сетей и энергосистем. Иерархическая система оперативного управления работой энергопредприятий в составе энергосистем основана на централизованном управлении режимами энергосистем и входящих в них энергетических объектов. Оперативно-диспетчерское управление режимами энергосистем, электростанций, сетей и потребителей, привлеченных к участию в регулировании нагрузки, осуществляется на соответствующих уровнях с соблюдением подчинения низшего уровня высшему с учетом распределения и закрепления оборудования за каждым уровнем по управлению и ведению. Оперативное управление осуществляется как оперативным персоналом, так и устройствами автоматики и автоматического регулирования.

Задачи оперативно-диспетчерского управления:

  • планирование и ведение режимов работы электростанций, сетей, изолированных энергосистем ОЭС и ЕЭС, обеспечивающих энергоснабжение потребителей;
  • планирование и подготовка ремонтных работ;
  • обеспечение надежности функционирования изолированных ОЭС и ЕЭС;
  • выполнение требований к качеству электрической энергии и тепла;
  • предотвращение и ликвидация технологических нарушений при производстве, передаче и распределении электрической энергии и тепла.

На каждом энергетическом объекте (электростанции, электрическая сеть, тепловая сеть и подстанции с постоянным обслуживающим персоналом) должно быть организовано круглосуточное оперативно-диспетчерское управление, задачами которого являются:

  • ведение требуемого режима работы;
  • производство переключений, пусков и остановов;
  • локализация аварий и восстановление режима работы;
  • подготовка к производству ремонтных работ.

В оперативном управлении диспетчера должны находиться оборудование, теплопроводы, линии электропередачи, устройства релейной защиты, аппаратура систем противоаварийной и режимной автоматики, средства диспетчерского и технологического управления, операции с которыми оперативно-диспетчерский персонал данного уровня выполняет непосредственно или, если эти операции требуют координации действий, с помощью подчиненного оперативно-диспетчерского персонала и согласованных изменений на нескольких объектах.

Оперативно-диспетчерское управление должно осуществляться с диспетчерских пунктов и щитов управления, оборудованных средствами диспетчерского и технологического управления и системами контроля, укомплектованных оперативными схемами и оперативно-диспетчерской документацией по списку, утвержденному техническим руководителем.

Руководящий дежурный персонал в энергосистеме — диспетчер системного оператора: в объединенной энергосистеме — диспетчер ОДУ; в изолированной энергосистеме — диспетчер РДУ, которому подчинены старшие оперативные дежурные электростанций, старшие оперативные дежурные центров управления сетями (ЦУС) структурных подразделений организации, эксплуатирующей Единую национальную электрическую сеть высокого напряжения (сети напряжением 220 кВ и выше) — ОАО ФСК ЕЭС, старшие оперативные дежурные ЦУС распределительных электросетевых компаний, старшие оперативные дежурные подстанций в соответствии с распределением по способу управления [оперативное вéдение и (или) оперативное управление].

В системе оперативного технологического управления для каждой должности, предусмотренной штатным расписанием, предусмотрена должностная инструкция, в которой определены обязанности, содержатся правила, регулирующие действия соответствующего оперативного работника, и определен объем знаний для специалиста на каждой конкретной должности, определяющий перечень требований к его деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, инструкций, регламентов обслуживания оборудования, правил техники безопасности, пожарной безопасности и охраны труда. Оперативный персонал работает по циклическому графику, в котором чередование ночной-дневной-вечерней смен осуществляется каждой сменой после выходных, что является отражением жесткого графика.

В электрических сетях оперативное обслуживание электроустановок осуществляется в строгом соответствии с нормами и правилами, принятыми в электроэнергетике и определяющими условия подготовки и допуска персонала, безопасные условия работы и правильность выполнения технологических процессов. Оперативное обслуживание осуществляется посменно. Число работников и форма обслуживания оперативного персонала определяются производственной необходимостью и характером переключений.

Персонал, занимающийся оперативным обслуживанием оборудования электрических сетей, условно подразделяется на две категории: оперативный и оперативно-ремонтный (выездные бригады). К оперативному персоналу относится персонал, имеющий право оперативных переключений; к оперативно-ремонтному — персонал, специально обученный и подготовленный для оперативного обслуживания в утвержденном объеме закрепленных за ним электроустановок. Оперативное обслуживание электроустановок проводится постоянным или выездным оперативным персоналом. В отдельных случаях с учетом дальности расположения подстанций разрешается их оперативное обслуживание «дежурным на дому», т.е. персоналом, проживающим недалеко от подстанций, за которым закреплены приказом зона действия и объем работ по обслуживанию.

Необходимым и важным условием эффективной работы электросетевого предприятия является жесткая структура оперативно-диспетчерского управления и контроля, предусматривающая распределение функций между отдельными уровнями, а также подчиненность нижних уровней управления вышестоящим. Основные задачи оперативного персонала электросетевых предприятий:

  • ведение заданных режимов работы оборудования и электрических сетей в целом;
  • планирование и подготовка ремонтных работ (подготовка рабочего места, допуск и т.д.);
  • обеспечение устойчивости электрических сетей;
  • обеспечение экономичности работы оборудования и электрических сетей в целом;
  • производство переключений;
  • локализация технологических нарушений и восстановление нормальных режимов работы оборудование и электрических сетей.

11.9.7. Оперативное управление финансами

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые приняты на тактическом уровне. Первоочередная цель оперативного управления финансами — поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности. Стабильная и ритмичная работа основного и вспомогательного производств, других служб предприятия во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды потребляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры окажутся неготовыми к внезапно возникающим «провалам», когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами является задачей первостепенной важности как для проблемного предприятия, столкнувшегося с недостатком денежных поступлений, так и для успешно развивающегося бизнеса, которому требуется надежная защита от хозяйственных рисков и получение максимального эффекта от использования денежных средств.

Наряду с первоочередной целью оперативного управления финансами можно выделить ряд других целей. Они являются целями более высокого порядка, т.е. обеспечение абсолютной ликвидности является необходимым, но недостаточным условием для их достижения. В общем виде иерархия целей оперативного управления финансами выглядит следующим образом:

  • максимизация экономического эффекта, получаемого от использования денежных средств;
  • поддержание своей репутации партнера, выполняющего обязательства;
  • обеспечение устойчивой абсолютной ликвидности.

Для достижения этих целей должен быть решен целый комплекс взаимосвязанных задач. К наиболее важным задачам практического характера можно отнести:

  • обеспечение взаимосвязи производственных и финансовых планов предприятия;
  • поддерживание наиболее ликвидной части оборотных средств на уровне, достаточном для проведения ежедневных расчетов;
  • сведение к минимуму рисков задержки важнейших платежей при изменении условий финансирования;
  • создание механизма контроля за действиями менеджеров, уполномоченных принимать решения по расходованию средств;
  • своевременное обеспечение руководства информацией о состоянии расчетов предприятия;
  • недопущение образования избыточных остатков денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

В отличие от стратегического управления инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать непрерывность процесса управления. Чтобы система оперативного управления финансами была эффективной, она должна включать в себя следующие основные подсистемы и элементы:

  • оперативное планирование поступлений и платежей в соответствии с заявками ответственных распорядителей, платежным календарем и планами платежей;
  • систему ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств;
  • систему приоритетов платежей, используемую для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в плане платежей;
  • механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря;
  • процедуры контроля за состоянием лимитов ответственных распорядителей;
  • систему оперативного учета возникновения и погашения обязательств, движения и остатков платежных средств;
  • совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования организации. Поэтому необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования, на входе системы оперативного управления финансами не будет достаточной информации. Менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

При построении системы оперативного управления финансами возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой этой создаваемой системы.

Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, если сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в плане платежей (реестре) платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях размера входящего денежного потока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем — предприятием либо включать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другой важный инструмент системы управления финансами — нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получить максимальный эффект.

При формировании платежного календаря возможна ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. В этих случаях приходится выбирать из двух альтернатив — привлечение заемных средств или корректировка производственных планов. Если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку лимита (проверку проводят финансовые службы), она включается в платежный календарь.

Существенным прорывом в качестве оперативного управления явился переход энергокомпаний к бизнес-планированию, бюджетированию и казначейскому исполнению бюджетов. Существенную роль играет более жесткий контроль за исполнением бюджетов компаний в сравнении с плановыми показателями. Содержание такой формы контроля сводится к тому, что для каждого структурного подразделения, филиала или дочернего акционерного общества планируются расходы на предстоящий плановый период по принципу «не более, чем» и доходы по принципу «не менее, чем».

Процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокомпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов, как внутренней, так и внешней среды, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, способной оперативно вносить изменения в сопряженные бюджеты.

В оперативном управлении финансами важное место должно занимать оперативное управление материально-производственными запасами в целях минимизации затрат на их содержание. Методами управления запасами являются: классическая модель; модель «точно в срок». Классическая модель позволяет определить: а) общие затраты на содержание запасов; б) оптимальный уровень запасов (минимально необходимый по затратам); в) необходимое количество аварийных запасов материалов, запасных частей, оборудования и резервного топлива на случай непредвиденных ситуаций.

11.9.8. Оптимизация режимов работы электроэнергетического оборудования

Основная задача оптимизации — повышение эффективности использования энергоустановок. Эффективность можно рассматривать как меру реализации определенных целей и как соотношение между результатами и затратами, необходимыми для их получения. В качестве показателей эффективности используются показатели, выделенные в три основных блока: результативность, экономичность, рентабельность. При этом экономичность (или экономическая эффективность) рассматривается в двух аспектах: как производительность ресурсов и как удельные издержки производства (себестоимость продукции).

Оптимизационная задача — это задача приведения бизнес-системы или ее составных частей в наилучшее (оптимальное) состояние. Формализованная оптимизационная задача содержит: критерий оптимальности (функционально или стохастически зависящий от управляемых параметров); заданные управляемые параметры (вектор управлений); множество допустимых способов управления, определяемое совокупностью условий (ограничений, связей), воздействующих на управляемые параметры. В зависимости от содержания оптимизационной задачи возможны различные ее постановки (в том числе математические).

Существуют разные методы решения задачи оптимального распределения нагрузки между тепловыми электростанциями. Наиболее известным является метод равенства относительных приростов, разработанный на основе теории неопределенных множителей Лагранжа. Этот метод исходит из положения, что оптимизации в краткосрочном периоде подлежат только переменные издержки, основную часть из которых составляют издержки на топливо. Поскольку на разных электростанциях стоимость топлива различная, то с экономической точки зрения оптимизация распределения нагрузки будет иметь место при равенстве относительных приростов издержек на топливо.

В условиях плановой экономики эта методология применялась в энергосистемах не только с тепловыми электростанциями, но и  с гидроэнергетическими, поскольку определялся наивыгоднейший режим, который обеспечивал (с учетом ограничений по водному режиму) наибольшую экономию издержек на топливо на тепловых электростанциях при увеличении расхода воды на ГЭС. При этом оптимизационные задачи решались с учетом потерь активной мощности в электрических сетях.

В условиях рыночной экономики задачи оптимизации режимов работы энергетического оборудования становятся намного сложнее из-за необходимости учитывать множество факторов, в том числе и определяемых особенностями модели рынка электроэнергии и мощности и его стадиями: регулируемый режим, частично конкурентный в переходный период, конкурентный режим при целевой модели.

Вместе с тем методология оптимизации находит место и в электроэнергетике, осуществляющей деятельность на конкурентной основе в соответствии с действующими рыночными механизмами и стимулами. Переход электроэнергетики от монополии к конкуренции означает также необходимость нового подхода к оптимизационным задачам в управлении режимами работы энергетического оборудования. Оптимизационные задачи должны решаться с учетом присутствующих на рынке электроэнергии рисков:

  • риска рыночной цены (ценовой риск);
  • риска объемов продаж (количественный риск);
  • риска цены на топливо (конъюнктурный риск);
  • риска готовности мощностей (технологический риск).

Для генерирующих компаний и их электростанций существенной является разновидность количественного риска — риск недозагрузки или неоптимальной загрузки имеющихся мощностей из-за недостаточного объема продаж вследствие конкуренции со стороны других производителей. Этот риск относится к области общего предпринимательского риска производителя и управляется через оптимальный подбор генерирующих установок разных мощностей и их характеристик, включая виды используемого топлива; ценовую политику; снижение издержек, расширение участия в других сегментах рынка, например, рынке мощности, отклонений (балансирующий сегмент рынка), готовности резервов, регулировании частоты и напряжения и др.).

Конкурентные цены и их оптимизация с учетом всех сегментов рынка позволяют производителям энергии получать доход, покрывающий их переменные и постоянные издержки, включая нормальную прибыль. Нормальная прибыль в среднесрочных и долгосрочных периодах свидетельствуют об оптимальном уровне эффективности использования производственных мощностей энергокомпаний.

Применяемые на практике кривые предельных издержек, по сути, являются кривыми относительных приростов. Для электростанций именно относительный прирост расхода топлива в основном отражает дополнительные издержки производства.

Если производитель, участвуя в конкурентном рынке, покрывает только свои переменные издержки, он может на рынке, не имеющем избытка мощностей, получить доход, необходимый для покрытия постоянных издержек и достаточный, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке за счет дополнительного источника дохода — высоких цен на электроэнергию в пиковые часы нагрузки энергосистемы, которые могут превышать предельные издержки самых «дорогих» производителей. Такой подход стимулирует энергокомпании на повышение эффективности использования установленных мощностей электростанций и на выполнение реконструктивных мероприятий, повышающих установленную мощность действующих энергоустановок.

Теплоэнергетика относится к весьма топливоемким отраслям экономики (основная составляющая издержек производства на ТЭС связана с топливом — 50—70 % себестоимости, причем в издержки входит и создание страховых резервных запасов топлива — мазута и угля). Поэтому задача улучшения эффективности топливоиспользования является наиважнейшей задачей оптимизации. Рентабельность (финансовая эффективность, характеризующая отдачу активов или капитала компании в виде показателей ROA — коэффициента рентабельности активов, ROTA — коэффициента рентабельности всех активов, ROE — коэффициента рентабельности собственного капитала, ROCE — коэффициента рентабельности обыкновенного акционерного капитала) служит конечным, обобщающим показателем деятельности энергокомпании. Она формируется исходя из результативности и экономичности, но является не простой суммой этих элементов эффективности, а итогом сложного взаимодействия энергокомпании с внешней средой.

Необходимость оптимизации режимов работы энергетического оборудования обусловлена и тем, что существует прямая конкуренция между энергокомпаниями-производителями, между энергокомпаниями и собственными генерирующими установками потребителей, между энергокомпаниями и генерирующими установками независимых производителей и др.

В сфере передачи и распределения электрической энергии в связи с отсутствием прямой конкуренции в силу естественного монополизма вступает в силу и действует конкуренция во внешней среде на рынке капитала для получения инвестиционных ресурсов. Поэтому даже электросетевые энергокомпании, оказывающие электросетевые услуги, вынуждены снижать издержки, чтобы быть привлекательными для инвесторов. Поэтому при оптимизации режимов работы электрических сетей первоочередной является задача оптимизации топологии, структуры и режимов работы сетей, чтобы снизить технологические потери в сетях.

Говоря об оптимизации режимов работы энергетического оборудования в условиях конкурентного рынка электроэнергии, мощности и рынка системных услуг, следует понимать, что переход к конкурентным отношениям со свободным ценообразованием может негативно отражаться на надежности и качестве электроснабжения в силу ряда причин. В регулируемой электроэнергетике в управлении надежностью в значительной степени преобладали методы административного принуждения без адекватной экономической обоснованности. Рыночная экономика не должна отказываться от внеэкономических методов регулирования и управления как надежностью, так и технико-экономической эффективностью в силу как реальных практических ожиданий потребителей, так и макроэкономических требований экономики страны.

Оперативное управление на энергопредприятиях осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом всех производственных и финансово-экономических процессов и оказывает целенаправленное воздействие на коллективы служб, отделов, цехов, участков, смен и бригад, а также на рабочих, осуществляющих оперативное обслуживание оборудования для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Развитие навыков оперативного управления позволяет менеджменту осуществлять ежедневную управленческую деятельность, обеспечивающую в итоге необходимую эффективность и надежность работы энергетического оборудования.


Обновлено 17.12.2014 12:16  
Интересная статья? Поделись ей с другими:

Основное меню

Авторизация


© 2016 Электротехнический портал. Все права защищены.

Яндекс.Метрика