10.1.1. Введение в стратегическое планирование

Успешная работа компании в рыночных условиях предполагает оптимальное сочетание стратегического, среднесрочного, годового и текущего (операционного) планирования. Выбор стратегических целей компании, построение на их основе взаимоувязанной системы среднесрочных и годовых целей и планов — задача совета директоров и менеджмента компании; разработка текущих планов для достижения поставленных руководством компании целей — задача руководителей среднего звена; исполнение утвержденных планов — задача конкретных исполнителей на всех уровнях управления компании.

Одна из задач стратегического планирования — декомпозиция стратегических целей компании в цели среднесрочного и годового планирования, а также перевод сформулированных целей в количественные показатели. Правильно построенная, сбалансированная система ключевых показателей деятельности компании и обеспечивающий их достижение бизнес-план гарантируют оптимальность реализации поставленных руководством целей, поэтому бизнес-планирование есть способ организации деятельности компании для выполнения поставленных собственниками и конкретизированных менеджментом целей. Такое планирование ставит целью повысить эффективность организации путем увязки целей и подчиненных им задач по всей организации. При использовании МВО менеджеры должны: фокусироваться на результатах, а не на процессе; делегировать задачи своим подчиненным, не диктуя им инструкций по их выполнению.

Управление по целям подразумевает определенную последовательность действий. Сначала идет установление целей и задач компании на период (от квартала и года до 3—5 лет). Затем каждой цели присваивается вес и критерий ее достижения. Каскадным методом устанавливаются цели для всех руководителей и сотрудников. Далее разрабатывается система материального стимулирования, в которой премия за период зависит от процента (степени) достижения цели сотрудником, подразделением, компанией. Наконец по окончании каждого отчетного периода проводится анализ достижения целей по всей компании.

В настоящее время в качестве целей, которые можно рассчитать и заложить в бизнес-план, используют ключевые показатели эффективности (КПЭ). Управление при помощи системы КПЭ подразумевает выявление факторов, определяющих эффективность компании в настоящем и в будущем, (таких, в которых компания стремится получить преимущество путем реализации стратегии и которые определяют эффективность выполнения стратегии).

Еще одна разновидность управления по целям — разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном стратегическая карта сбалансированной системы показателей. Она представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Ее финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Показатели — возврат на вложенный капитал, стоимость акций для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки — отсроченные индикаторы, свидетельствующие об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительской ценности для целевых клиентов. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если потребитель отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, то большую ценность приобретают умения, системы и процессы, создающие новые продукты и услуги, лидирующие на рынке.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Составляющая внутренних процессов (внутренняя (процессная) перспектива) определяет несколько важнейших процессов, имеющих решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат инновационный высокотехнологичный продукт (например, топливные ячейки для установки в отдельных домах). Другая, пытаясь представить аналогичное предложение потребительской ценности, принимает решение создавать новые товары используя партнерства, слияния и поглощения.

Составляющая обучения и развития отражает нематериальные активы, наиболее важные для стратегии. Цели этой составляющей определяются видами деятельности (человеческий капитал), системами информации (информационный капитал) и моральным климатом (организационный капитал) — все это необходимо для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам. В целом эти четыре перспективы призваны поддерживать баланс:

• внутреннего и внешнего;
• финансового и нефинансового;
• прошлых результатов с будущими.

Таким образом, цели четырех составляющих связаны причинно-следственными отношениями. Планирование начинается с гипотезы: финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Внутренние процессы создают и представляют потребителям предложения по удовлетворению их потребностей. Нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов – это основание для стратегии.

Сбалансированная система планов должна обеспечивать приоритетность стратегических целей и планов компании, иерархическую взаимоувязанность горизонтов планирования, гибкость и оперативность реакции системы планирования на изменение глобальных целей.

Стратегическое управление — понятие для России не новое. На протяжении по крайней мере 70-летнего советского периода текущее (квартальное и годовое), перспективное (пятилетние планы) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления хозяйством на макро- и на микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий организационная структура командно-административного управления была демонтирована; упразднены плановые органы всех уровней, занимавшиеся сбором информации, анализом состояния отраслей хозяйства и предприятий, разработкой проектов народнохозяйственных и отраслевых планов, программ развития народнохозяйственных комплексов, в том числе и выработкой долгосрочной стратегии. Изменились и принципиально важные правила игры в экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям внутри страны и на внешнем рынке.

На начальном этапе социально-экономическая среда на постсоветском пространстве характеризовалась обвальным спадом производства в результате разрыва ранее сложившихся хозяйственных связей; галопирующей инфляцией; массовыми неплатежами; возрастающей безработицей; другими негативными явлениями. Российские предприятия столкнулись со значительными трудностями в сбыте своей продукции, привлечении кредитов для пополнения оборотных средств, стремительно сокращавшихся под давлением инфляции. «Цена» кредитных ресурсов возросла до нереальных для производственной деятельности значений.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая потребность возникла в отношении разработки стратегии и обеспечении эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Накопленный российской экономикой в конце 1990-х — начале 2000-х гг. опыт повышения качества менеджмента на всех уровнях управления заложил основы макроэкономического прогнозирования и корпоративного планирования в современной России.

Стратегическое планирование — комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. В задачи стратегического планирования входят: обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации. Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое. Для разработки стратегии необходимо:

• четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);
• установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);
• определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;
• проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);
• выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
• вскрыть основные проблемы в системе управления компанией и во внешнем окружении;
• сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);
• установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Отсутствие у компании стратегии не лишает ее возможности существовать и осуществлять текущую деятельность. Наличие общей задачи или направления развития может способствовать развитию компании. Отсутствие всего комплекса мероприятий по стратегическому планированию и управлению приводит к отсутствию концентрации ресурсов на достижение конкретной цели, «распылению» усилий. Таким образом, неэффективная трата ресурсов в условиях жесткой конкурентной среды снижает финансовые результаты компании, что негативно оценивается инвесторами и соответствующе сказывается на капитализации компании.

Логическое завершение каждого цикла стратегического управления предприятием — процесс бизнес-планирования. В рамках этого процесса увязываются цели и задачи компании с соответствующими финансовыми возможностями и формируются конкретные производственные, экономические и финансовые задания на ограниченный временной период.

10.1.2. Примеры стратегии энергетических предприятий

Стратегия предприятия может быть описана по-разному, однако ее основными, обязательными составляющими являются миссия – историческая роль компании; цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии; средства (инструменты) достижения целей. Ниже приведены примеры стратегий (выдержки) различных энергетических предприятий.

Стратегия «РусГидро»

Стратегия «РусГидро» (ранее –  ГидроОГК) наглядно демонстрирует процесс стратегического и операционного планирования путем декомпозиции на конкретные задачи целей, вытекающих из миссии.

Миссия Компании. Совет директоров Общества решением от 29 марта 2005 г. принял за основу следующую формулировку его миссии:  Эффективное использование гидроресурсов России, поддержание надежности ЕЭС и расширенное использование новых возобновляемых источников энергии на благо акционеров и общества».

Видение будущего. В XXI в. Компания будет осваивать неиспользованный энергетический потенциал российских рек и иных возобновляемых источников энергии, давая стране экологически чистую электроэнергию, одновременно позволяя высвобождать в ископаемые углеродные топлива для других целей. Компания играет одну из главных ролей в решении государственной задачи освоения территорий и регионального развития Российской Федерации.

Принципы, определяющие успех. Менеджмент Компании считает, что ее успех будет определяться соблюдением следующих принципов ведения бизнеса:

• обеспечение надежной работы оборудования и безопасности гидротехнических сооружений;
• ориентация на создание стоимости в процессе деятельности компании — менеджмент стремится к повышению эффективности инвестиционных решений, реализации проектов развития и операционной деятельности путем оптимизации технологических и бизнес-процессов и снижения издержек;
• использование наилучших мировых достижений в сфере производственных технологий, делового оборота и управления, а также сохранение преемственности достижений и перспективных наработок  самой компании;
• поддержка отраслевой науки и инновационных технологий;
• активное участие в процессе разработки модели рынка электроэнергии с применением имеющихся в компании знаний и опыта: компания оказывает влияние на процесс, добиваясь справедливой компенсации уникального вклада гидрогенерации в надежное и качественное энергоснабжение потребителей;
• соблюдение интересов акционеров, потребителей электроэнергии, государства, менеджмента компании и ее работников;
• соблюдение требований экологической безопасности;
• развитие человеческих ресурсов компании, профессиональный рост и реализация потенциала каждого ее сотрудника.

Стратегические цели компании сформулированы на основе анализа возможностей, роли и потенциала компании, внешних факторов, возможностей и угроз для реализации ее миссии, а также наилучших отечественных и мировых достижений в сфере использования гидротехнических и иных возобновляемых энергоресурсов.

Стратегические цели компании: обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования ЕЭС, безопасной эксплуатации оборудования и гидротехнических сооружений и предотвращения угроз для жизни населения; устойчивое развитие производства электроэнергии на базе возобновляемых источников энергии и обеспечение экологической безопасности, которые должны способствовать росту стоимости компании, одновременно создавая инфраструктурную основу для экономического развития регионов; рост стоимости, подразумевающий неуклонное увеличение доходов, рост прибыльности, расширение и качественное обновление портфеля активов Компании, что должно обеспечить удовлетворение интересов акционеров, сделать компанию и предпринимаемые ею проекты инвестиционно привлекательными, а также позволит оценить эффективность использования ресурсов и качество работы менеджмента.

Достижение поставленных компанией стратегических целей, а следовательно, и реализация миссии, осуществляются формулированием и выполнением ряда стратегических задач, определяемых с учетом вызовов для компании.

Цель - обеспечение системной надежности и безопасности. Под улучшением обеспечения системной надежности и безопасности понимается повышение качества оказания компанией системных услуг по обеспечению надежности ЕЭС России, а также меры, гарантирующие надежность обслуживания потребителей, обеспечивающие безопасность эксплуатации гидротехнических сооружений, предотвращающие угрозы затопления территорий и обеспечивающие резервы для целей водоснабжения и возможности судоходства.

Основные задачи менеджмента Компании в рамках улучшения обеспечения надежности и безопасности:

• набор действий, направленных на формирование системы адекватных экономических отношений, обеспечивающих обоснованное вознаграждение за поддержание целевых (нормативных) уровней надежности и безопасности;
• модернизация и замена устаревшего и изношенного оборудования, отработавшего ресурс;
• упрочнение имеющихся и зарешение начатых строительством гидротехнических сооружений;
• достижение и поддержание современного уровня автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУТП), систем учета, контроля состояния объектов.

Цель - обеспечение устойчивого развития производства электроэнергии на базе возобновляемых источников энергии и экологической безопасности. Потенциал гидроэнергетики России используется на 20 %, в то время как промышленно развитые страны используют его на 80—95 %. В РФ есть возможность для масштабного расширения парка гидроэлектростанций и увеличения выработки энергии при незначительном и контролируемом экологическом ущербе. Освоение гидропотенциала Дальнего Востока и Сибири, а также малых рек на Кавказе привлекательно с точки зрения размещения энергоемких потребителей электроэнергии вблизи гидроэлектростанций. Освоение гидропотенциала способствует росту деловой активности, развитию инфраструктуры и освоению незаселенных территорий и является существенным вкладом в развитие экономики России. Значительный гидропотенциал Дальнего Востока и Сибири создает благоприятные перспективы для российской энергетики с точки зрения освоения растущих рынков электроэнергии КНР, Кореи и Японии. Таким образом создаются инструменты для решения ряда геоэкономических и геополитических задач.

Основными задачами в рамках развития использования возобновляемых источников энергии  менеджмент компании считает:

• окончание строительства начатых и строительство новых объектов на базе возобновляемых источников энергии, в том числе объектов гидрогенерации, и (или) реализацию проектов строительства энергообъектов на основе долгосрочных партнерских соглашений с привлечением новых энергоемких потребителей на территории РФ, ведущую к освоению экспортных рынков (прежде всего Китая, Кореи и др.); формирование нормативной базы, стимулирующей развитие ГЭС, генерирующих объектов на основе ВИЭ, ГАЭС, в том числе с внедрением модели рынка, обеспечивающей полноценное участие компании в конкурентном рынке электроэнергии;
• подготовку к использованию механизмов Киотского протокола и других «инструментов» как дополнительных источников инвестиций;
• внедрение международных экологических стандартов (ISO 14001).

Цель - рост стоимости компании. Основными задачами, которые необходимо решить для обеспечения роста стоимости компании, менеджмент считает:

• расширение и качественное обновление портфеля энергетических активов компании;
• увеличение доходов за счет роста производства электроэнергии;
• снижение объемов субсидирования отдельных регионов и потребителей, а также рынка в целом;
• увеличение доли продаж на конкурентном рынке электроэнергии и мощности, обеспечение конкурентного ценообразования на рынке системных услуг через активное участие в процессе разработки модели рынка электроэнергии и продвижение решений, обеспечивающих экономические интересы компании;
• активное взаимодействие с органами исполнительной власти по вопросам рационализации тарифной политики;
• эффективную сбытовую деятельность на рынках электроэнергии, опирающуюся на уникальные конкурентные преимущества компании;
• повышение прибыльности за счет роста операционной эффективности, в частности, повышения эффективности технологических и бизнес-процессов, совершенствования систем управленческого учета и отчетности, модернизации оборудования и снижения издержек, в том числе путем сокращения сроков и стоимости строительства и внедрения адекватной системы мотивации менеджмента и персонала;
• управление структурой активов, портфелем бизнесов, в том числе строительством объектов генерации на базе возобновляемых источников энергии и интеграции в бизнесы, позволяющее увеличить доходы компании;
• повышение качества корпоративного управления.

Стратегия распределительного сетевого предприятия

Миссия межрегиональной распределительной сетевой компании интеграция распределительного сетевого комплекса на территории, охваченной МРСК, обеспечение эффективного управления РСК на базе единых концептуальных подходов к ведению бизнеса, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения РСК потребителей.

Цели предприятия:

• обеспечение недискриминационного доступа к электрическим сетям для всех участников процесса энергоснабжения на территории;
• низкий уровень неблагоприятного воздействия распределительных сетей на окружающую среду;
• преодоление тенденции старения основных фондов электрических сетей и сетевого оборудования;
• развитие централизованного технологического управления электрическими сетями;
• создание сетевой и технологической инфраструктуры, соответствующей функционированию конкурентного рынка электроэнергии;
• доведение технического уровня распределительных сетей до мировых стандартов.

Для достижения намеченных целей необходимо решение следующих стратегических задач:

• формирование единой системы управления распределительным электросетевым комплексом;
• обеспечение надежного технологического функционирования и развития;
• обеспечение технического перевооружения, реконструкции и модернизации распределительных сетей, управление капитальным строительством;
• управление научно-техническим обеспечением развития и эффективного функционирования;
• снижение потерь при передаче электроэнергии по распределительным сетям;
• формирование системы реализации сетевых услуг, в том числе организация присоединений клиентов к сетям; сбора, учета, хранения и распространения информации о переданной по сетям электроэнергии; автоматизированной системы расчетов (биллинга) за сетевые услуги.

Важный инструмент выполнения задач — система разработки, установления и достижения КПЭ.

Работа по выполнению КПЭ включает в себя:

• максимизацию прибыли как в интересах акционеров, так и для обеспечения инвестиционной деятельности компании;
• управление издержками как инструмент оптимизации расходов;
• совершенствование системы финансового управления;
• совершенствование системы мотивации, направленной на достижение стратегических целей.

Пример стратегии тепловой ОГК

Миссия

В области производства и сбыта производимой продукции ОГК — лидер на международных рынках и рынках РФ; является избранной акционерами, контрагентами компанией с высокой степенью капитализации, достигаемой за счет объединения и высокой эффективности использования имеющихся ресурсов. Компания обеспечивает работникам достойные социальные гарантии и условия для непрерывного профессионального совершенствования.

Цель

Главная цель компании — стать лидером в России по производству и сбыту энергии на рынках РФ и за рубежом и тем самым реализовать ожидания сотрудников относительно социальных гарантий, акционеров в получении сравнительно высоких дивидендов, внести вклад в экономику государства и обеспечение энергетической безопасности.

Объекты приложения воздействий для достижения главных целей компании:

персонал ОГК

• повышение образовательного уровня;
• гарантирование социального пакета;
• обеспечение возможности самореализации каждого;
• оценка управленческого персонала в рамках оптимизации численности и структуры исходя из выполнения ими корпоративных требований;

акционеры ОГК

• обеспечение участия в управлении посредством корпоративных процедур;
• гарантирование выплаты дивидендов;

оборудование

• обеспечение соответствия оборудования потребностям рынка на основе единой технической политики;

потребители

• оптимизация ресурсов для заключения договоров с наиболее выгодной ценой;
• включение поставщиков в сферу бизнес-интересов ОГК (партнерство);

поставщики

• минимизация рисков неоплаченного отпуска товара;
• захват рынков путем использования гибкой ценовой политики.

Для координации деятельности, планирования и контроля работ по достижению целевых значений КПЭ в ОГК создан комитет по контролю и управлению КПЭ, в состав которого вошли руководители дирекций и департаментов по направлениям деятельности, а также представители электростанций, ответственные за выполнение установленных целевых значений КПЭ.

Целью работы комитета является ежемесячное систематическое проведение анализа результатов работы компании по достижению целевых значений КПЭ, а при необходимости проработка и принятие дополнительных мер, направленных на достижение установленных показателей.

Инструментом достижения утвержденных целевых значений ключевых показателей эффективности служит операционный бизнес-план, в котором компания должна смоделировать свою деятельность на период, направленную на достижение КПЭ, с учетом фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности за предыдущий период.

В ОГК составлен и реализуется план мероприятий по IR, включающий в себя как организационные процедуры по выводу акций ОГК на биржевые площадки, так и информационные мероприятия по обеспечению раскрытия информации потенциальным инвесторам через проведение роуд-шоу, официальное размещение информации о результатах проведения корпоративных процедур, работу со СМИ и инвестиционными консультантами. Стратегия ОГК в этом направлении — информационная открытость, которая позволит потенциальным инвесторам составить положительное представление о компании.

Таким образом, стратегии различных предприятий различаются, однако приведенные примеры наглядно демонстрируют, что стратегия должна увязать цели компании и ее возможности, на основании чего становится возможным сформировать операционный бизнес-план и путем его реализации добиться выполнения целей, а значит – миссии.

Следующая >10.2. Бизнес-план и планирование