Создание в 90-е годы прошлого века вертикально-интегрированных электроэнергетических компаний (АО-энерго) и генерирующих компаний на базе крупных электростанций (АО-станций) сыграло определенную роль в переходе от административных к экономическим методам управления в рамках рыночной трансформации всей российской экономики. Объединение в одной энергокомпании различных видов деятельности (бизнесов) позволяло гибко перераспределять ограниченные и низколиквидные ресурсы внутри данного акционерного общества. Но переплетение различных бизнесов делало это общество непрозрачным для внешних контрагентов (инвесторов, государственных органов).

В условиях затратного тарифного регулирования компании не получали внятного рыночного сигнала из внешней среды, не были заинтересованы в повышении эффективности за счет снижения издержек. Внутри компаний их деятельность строилась по принципам внутрифирменной иерархии. Отсутствие рыночных транзакций между подразделениями АО-энерго (АО-станции) не позволяло оценить вклад каждого из них в достижении конечного результата компании. К тому же в целом в Холдинге недостаточно активно использовались корпоративные механизмы управления.

В конце 90-х годов в ходе антикризисного управления ОАО РАО «ЕЭС России» резко усилило контроль за деятельностью дочерних и зависимых обществ. В Холдинге произошла централизация важнейших управленческих решений как в области технической политики, экономики и финансов, так и в сфере взаимодействия с внешней средой (профильным министерством, регулирующими органами, местными властными структурами). С развертыванием реформы электроэнергетики взаимодействие с внешней средой упорядочивалось как за счет регламентации административных отношений, так и путем существенного расширения нормативно-правовой базы (см. гл. 3).

Проект изменения такой масштабной системы, как ЕЭС России, потребовал выделения в ее составе базовых элементов и последующего создания новых связей между ними. Для идентификации подобного рода элементов было введено понятие вида деятельности (в последствии соответствующие поправки были внесены в Федеральный закон № 147-ФЗ «О естественных монополиях» ), которое позволило очертить границы и сопоставить процессы управления производством электроэнергии, режимами работы, транспортом и сбытом электроэнергии (тепла).

Следующий шаг — разделение видов деятельности на монопольные, контроль за которыми предполагалось оставить за государством, и потенциально конкурентные, в рамках которых могла существовать конкуренция. Как показано в главе 3, к первой категории отнесятся оперативно-диспетчерское управление и транспорт электроэнергии в рамках сетевого комплекса, которые обеспечивают функциональную целостность ЕЭС России. Ко второй категории отнесятся производство электро- и тепловой энергии (в условиях работы множества генерирующих источников), сбыт электро- и тепловой энергии (в условиях потенциального множества сбытовых предприятий), а также деятельность ремонтно-сервисных и других непрофильных организаций.

В ходе реформирования электроэнергетики и реструктуризации РАО «ЕЭС России» (см. гл. 4) учитывалась необходимость и возможность поэтапного совершенствования организационной структуры отрасли по мере развития в ней рыночных отношений. Направления такого совершенствования определяются парадигмой конкурентного рынка электроэнергии, положенной в основу реформирования. Ключевой момент данной парадигмы – возможность привлечения в конкурентные секторы электроэнергетики частных инвестиций, жизненно необходимых для модернизации и развития технической базы отрасли. Поэтому новые компании, которые заменяют АО-энерго и АО-станции, должны быть привлекательны для частных инвесторов, а значит их хозяйственная деятельность должна удовлетворять требованиям прозрачности и экономической эффективности.

На первом этапе реформирования АО-энерго ОАО РАО «ЕЭС России» провело инвентаризацию и государственную регистрацию прав собственности на недвижимое имущество и прав пользования земельными участками компаний Холдинга. Инвентаризация затронула 235 тыс. объектов, в том числе объекты незавершенного строительства. С учетом технологического обследования предприятий электроэнергетики была разработана и реализована система раздельного учета затрат по видам деятельности в дочерних и зависимых обществах (ДЗО) Холдинга. Произошло обособление непрофильных видов деятельности и прекращение участия в них ДЗО. Реализация этих задач потребовала масштабных преобразований на предприятиях Холдинга и привело к изменению границ энергокомпаний. Взаимодействие между ними по генерации, передаче и сбыту энергии, ремонтному и сервисному обслуживанию вышло за рамки внутрифирменной иерархии. Транзакции между компаниями, выделившимися из АО-энерго, стали хозяйственными сделками в конкурентной рыночной среде.

Для оптимизации процесса реструктуризации холдинга РАО «ЕЭС России» и обеспечения прозрачности преобразований в 2002 г. был выработан  и принят в корпоративном порядке базовый вариант реформирования АО-энерго, предварительно согласованный с министерствами и ведомствами, акционерами ОАО РАО «ЕЭС России» и АО-энерго. Он предусматривал реорганизацию АО-энерго с пропорциональным распределением акций среди акционеров с образованием сетевого, генерирующего, сбытового и других обществ. Реорганизация АО-энерго осуществлялась путем выделения в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Базовый вариант позволил предусмотреть в технологии реформирования общие процедуры и регламенты деятельности по реорганизации АО-энерго как в самих энергокомпаниях (последовательность корпоративных процедур, принципы составления разделительного баланса и т.д.), так и в ОАО РАО «ЕЭС России» (организация процесса согласования и внесения изменения в проект реформирования). Возможные отклонения от базового варианта оговаривались отдельно и требовали индивидуального рассмотрения советом директоров ОАО РАО «ЕЭС России» и акционерами. Для отработки базового варианта реформирования АО-энерго, повышения общего качества проектов и выявления возможных в ходе их реализации проблем в 2002 г. акционерами ОАО РАО «ЕЭС России» принято решение о запуске нескольких пилотных проектов реформирования ряда энергокомпаний (Брянскэнерго, Тулэнерго, Калугаэнерго, Орелэнерго).

Задачи реформирования электроэнергетики обусловили и изменение организационной структуры головной компании Холдинга -  ОАО РАО «ЕЭС России».

С 1998 по 2002 г. ОАО РАО «ЕЭС России» преимущественно решались задачи антикризисного управления и управления операционной деятельностью дочерних и зависимых обществ, прорабатывалась концепция и основные направления реформы отрасли. Соответственно организационная структура исполнительного аппарата ОАО РАО «ЕЭС России» была линейно-функциональной, а взаимодействие с дочерними обществами выстроено на принципах иерархического подчинения и централизации управленческих решений в сфере таких видов деятельности АО-энерго, как корпоративное управление, финансы, техническая политика и др. Переход к активной стадии реформирования отрасли и созданию новых компаний обозначил потребность в иной организации работы внутри головной компании Холдинга, так как при управлении разделенными и в последующем интегрированными по видам деятельности компаниями необходимо учитывать особенности каждой из них, исходя из направления деятельности. Вместе с тем возникли новые крупномасштабные задачи реструктуризации Холдинга и реформирования отрасли.

При разработке новой организационной структуры ОАО РАО «ЕЭС России» был принят подход, основывающийся на разделении функций компании по видам деятельности. В результате его реализации были созданы бизнес-единицы, ответственные за формирование и функционирование сетевых компаний, комплекса диспетчерского управления, генерирующих компаний, сервисных дочерних обществ Холдинга. Функция исполнительного органа бизнес-единицы «Сети» была возложена на исполнительный аппарат ОАО «ФСК ЕЭС», бизнес-единицы «Диспетчеризация» - на исполнительный аппарат ОАО «СО-ЦДУ». В исполнительном аппарате ОАО РАО «ЕЭС России» были созданы бизнес-единица 1 и бизнес-единица 2, которые организовывали формирование и функционирование оптовых и территориальных тепловых генерирующих компаний. Для координации работы гидростанции была образована бизнес-единица «ГидроОГК». Кроме того была создана бизнес-единица «Сервис», ответственная за формирование и функционирование ремонтно-сервисных компаний, научно-исследовательских институтов, строительных и проектных организаций.

Образование бизнес-единиц обеспечило персонификацию ответственности за формирование и результат деятельности подведомственных им дочерних компаний. Концентрация полномочий и ответственности за отдельные направления бизнеса в рамках одного подразделения исполнительного аппарата увеличивала скорость принятия решений и снижала количество согласовательных процедур. При этом реализовывался принцип «одного окна», облегчающий дочерним компаниям взаимодействие с головной компанией Холдинга. Все коммуникации осуществлялись преимущественно корпоративными методами с профильными «надведомственными» подразделениями ОАО РАО «ЕЭС России».

Вместе с тем в структуре ОАО РАО «ЕЭС России» были образованы:

Корпоративный центр, устанавливавший стандарты работы дочерних и зависимых обществ холдинга и формирующий целевые задания для бизнес-единиц, осуществляющий координацию и контроль их работы.

Центр управления реформой, консолидирующий функции проектирования и реализации реформы, участвующий в организации работы бизнес-единиц и корпоративного центра при осуществлении преобразований в энергокомпаниях холдинга РАО «ЕЭС России».

Наряду с общими для структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО РАО «ЕЭС России» стандартов и регламентов в Холдинге была введена система ключевых показателей эффективности (КПЭ), позволяющая оценивать вклад каждого подразделения, дочернего и зависимого общества в реализацию планов компании и Холдинга в целом. С системой КПЭ увязана система мотивации сотрудников, а также планово-бюджетный процесс в Холдинге.

В ходе организационно-структурных преобразований в РАО «ЕЭС России» применялись следующие управленческие технологии:

• схема пилотного проекта — подразумевает реализацию локального, т.е ограниченного территориально или функционально проекта для обработки тиражируемого образца деятельности;
• схема базового варианта — позволяет технологизировать однотипные проекты на основе универсального решения, выстроить систему их реализации и освободить ресурсы для остальных проектов, требующих специального подхода.

Так, для отработки технологии реформирования АО-энерго, повышения общего качества проектов и выявления возможных в ходе их реализации проблем в 2002 г. ОАО РАО «ЕЭС России» осуществило пилотные проекты реформирования в нескольких регионах Центральной части России (Брянскэнерго, Тулаэнерго, Калугаэнерго, Орелэнерго). Принцип пилотных проектов использовался при разработке стратегии распоряжения сбытовыми компаниями, размещении дополнительных акций генерирующих компаний, изменении системы тарифного регулирования распределительных сетевых компаний.

На основе полученного при реализации пилотных проектов реформирования АО-энерго опыта сформулирован базовый вариант реформирования, позволивший ввести общие процедуры и регламенты деятельности по реорганизации энергокомпаний (последовательность корпоративных процедур, принципы составления разделительного баланса и т.д.). По энергосистемам, в которых по тем или иным причинам реализация базового варианта оказалась неоптимальной, принимались отдельные решения и проводились дополнительные согласования.

Сложность этой работы в том, что для успешного запуска и последующей реализации проекта реформирования отдельной энергокомпании требовалось одобрение целого ряда заинтересованных сторон. Это местные органы исполнительной власти; акционеры АО-энерго (в том числе ОАО РАО «ЕЭС России»); крупные потребители электро- и тепловой энергии в регионе; государство как акционер в лице своих представителей в совете директоров ОАО РАО «ЕЭС России» и как общественный институт, министерства и ведомства; миноритарные акционеры ОАО РАО «ЕЭС России» и т.д. Для организации данной работы за каждой энергосистемой закреплялся ответственный руководитель, организующий процесс разработки и согласования проектов в коллегиальных органах (рабочие группы, комитеты, комиссии, правление и совет директоров ОАО РАО «ЕЭС России»).

Впоследствии для организации работы по непосредственной реализации утвержденных проектов в головной компании ОАО РАО «ЕЭС России» были введены элементы проектной структуры: создан центр реализации проектов реформирования, организующий деятельность менеджеров, на которых возлагалась ответственность и давались соответствующие полномочия для обеспечения своевременности прохождения энергокомпанией намеченных этапов реорганизации. Менеджеры по реформированию имели двойную подчиненность — перед своим функциональным руководителем отвечали за свою основную работу; перед руководителем Центра — за временную работу в качестве менеджера по реформированию. Аналогично в АО-энерго вводились должности заместителя генерального директора по реформированию.

Представляется, что накопленный опыт организационно-структурных преобразований в ходе реформирования электроэнергетики должен учитываться и обогащаться в процессе дальнейшего развития, слияний и поглощений компаний целевой структуры.

ГидроОГК — оптовая гидрогенерирующая компания;
ММСК — межрегиональная магистральная сетевая компания;
МРСК — межрегиональные распределительные сетевые компании;
МСК — магистральные сетевые компании;
ОГК — оптовые генерирующие компании;
Тепловые ОГК — оптовые генерирующие компании на базе тепловых электростанций;
ТГК — террирориальные генерирующие компании

8.4. Организационные структуры и их проектирование< Предыдущая		Следующая >8.6. Рекомендуемая литература к главе 8